飞轮之死：亚马逊与伯克希尔的不同解决之道

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编者按：高处不胜寒。所有公司发展到了一定时候都会面临一个问题，扩张问题：也就是特定业务线的增长停滞，因为获取额外客户的边际成本已经大于其生命周期价值。公司必须让自己的市场和产品组合多样化。如果不这样做的话，它们就会因破败而逐渐走向死亡。亚马逊与伯克希尔采用了两种截然不同的解决方案，并且都收到了不错的效果，关键是：你需要知道你赌的是什么。文章来自编译。

亚马逊和伯克希尔哈撒韦公司遭遇了同一场可能会致命的危机之中：它们都太成功了。

购买亚马逊股票是对工作过度、对着员工大喊客户至上的经理下注。购买伯克希尔哈撒韦公司的股票是对一个喜欢花生脆的老家伙下注。这是新旧美国之争，一个是硅芯片和服务器组成的新国家，而一个则是由钢铁和可乐糖浆构成的旧国度。

两家公司奉行完全不同的资本配置策略。亚马逊可以不断同时在跑数百个实验。伯克希尔主要进行高度集中的收购或公共股权收购。

亚马逊以 1.069 万亿美元的市值在全球最有价值公司中排名第五，伯克希尔哈撒韦公司以 7170 亿美元的市值排名第六。它们也是收入巨头，亚马逊在 2022 年收入达 5130 亿美元，伯克希尔哈撒韦收入也有 2340 亿美元。按照这种市值和收入规模，想让自己的业务显著站上新台阶的机会已经非常非常少。

虽然谁都想拥有这种幸福的烦恼，但这仍然是一场危机。从电影工作室（以 85 亿美元收购 MGM）到互联网卫星（预计资本支出为 100亿美元），再到医疗保健（以 39 亿美元收购 OneMedical），亚马逊投入了各种巨额资本支出。伯克希尔哈撒韦公司今年的重大举措之一是拿到了一家连锁加油站的多数股权（110 亿美元，Pilot）。

虽然这样的规模前所未有，但这是所有公司发展到了一定时候都会面临的问题。我称之为扩张问题：特定业务线的增长停滞，因为获取额外客户的边际成本已经大于其生命周期价值（LTV）。公司必须让自己的市场和/或产品组合多样化。如果不这样做的话，它们就会因破败而逐渐走向死亡。

这个难题可以表现为砸 100 亿美元去搞卫星那种规模，也可以像当地餐馆添加一项新菜单那么简单。不过，用最大规模、最极端的版本（也就是亚马逊、伯克希尔哈撒韦这样的例子）来审视这个问题，就可以梳理出一些关于投资和运营的真理，人人皆可适用的真理。

我认为 99% 的战略建议其实都很糟糕。让创始人遵循最新的哈佛商学院理论，就像告诉患有双相情感障碍的人通过阅读幸运饼干（Fortune cookie，一种在美国的中餐馆里常见的点心，饼干中间藏着的那张小纸条就是签语，往往写着振奋人心的话）来治愈自己。当然，里面会藏有一些不错的东西，但它太普通了，基本上没什么用。每个人和每个企业都是独一无二的——必须根据具体情况做出决定。这里的目标是帮助创始人和投资者做出更明智的选择，而不是直接给出成功的秘诀。

亚马逊的飞轮

亚马逊的飞轮是这样的：亚马逊变得越大，他们所拥有的消费者和供应商就越多，这又意味着他们可以拿到越来越低的价格以及越来越好的选择。

亚马逊的目标市场是消费者的一切零售支出，光美国一年的规模就有8 万亿美元之巨。虽然它是从卖书起步的，但其愿景始终是做“万货商店”。刚开始的时候扩张非常简单。他们从书籍扩张到其他形式的媒体，然后再到儿童玩具——都属于彼此非常相似的产品。其核心是亚马逊的飞轮：

亚马逊的飞轮

然而，随着它扩张到越来越多的品类，亚马逊发现并不是所有的包装消费品都是一样的。八年前，我与沃尔玛的一位战略负责人就电子商务品类扩张进行过一次谈话，当时他用了一个小时来抱怨“卫生纸及其糟糕的经济学”。卫生纸这玩意儿体积很大，消费者对价格敏感，价格又相对便宜。在当时，对于沃尔玛来说，想让最后一公里配送业务盈利几乎是不可能的。在成为万货商店的道路上，这样的问题即便不是成百上千，也有好几十：商品乍看之下似乎还不错，但最终利润远低于书籍等一开始找到了客户/产品匹配的选择。扩张意味着额外的美元收入变得越来越难以实现。

可以这样想：一家靠飞轮驱动的公司，飞轮转动的时间越长，其运转效率就越低。到最后，沙子可能会卷进齿轮，再想增加一个单位的速度就会变得更难，你得添加新的飞轮才能让机器再次运转。

值得注意的是，这个挑战对亚马逊来说很早就开始了。其实早在 2003 年公司开始做 AWS 时，亚马逊的品类扩张就已经很艰难了。随着 2005 年 Amazon Prime 的推出以及 2006 年 AWS 的推出，该公司成功地扩展了自身的业务范围。事实证明，这些都是非常成功的赌注！它将公司的产品和飞轮从全球最好的零售商转变成为全球的创新文化。它将首席执行官的工作转移到了纯粹的资产配置上。

伯克希尔的飞轮

对于巴菲特/伯克希尔来说，他们的飞轮看起来有点不同。他们的飞轮大体上是这样的：赚钱，赚很多钱，然后不断把钱还给创造这些钱的人，看看对方能不能还能再做一次。

这里面的门道更加复杂，但从一个角度来说其实不然。伯克希尔哈撒韦公司 (BH) 是一家有着非常非常独特战略的对冲基金，而且恰好也是公开交易的基金。多年来，它的剧本发生了多次转变，但现在看起来是这样的：经营着一堆乏味的业务（加油站、保险等），并利用这些公司的多余现金购买公共股权和私募股权。有时候它还会直接收购公司，以增加高现金流业务的稳定性。

我有位金融导师曾经告诉我，“作为在世最聪明的人而获得投资优势的只有一个人。”你无疑可以指出那个人就是沃伦·巴菲特。如果你碰巧找到了最聪明的人掌舵，那么一条非常明智的策略就是“做你该做的事，伙计”。当公司的产品是“老头认为不错”就不错时，公司的规模就只能扩张到他的眼界所及。巴菲特引人瞩目，因为他比人类历史上的任何人都走得远，但他仍然是人（而且已经 92 岁了）。

为了了解伯克希尔哈撒韦公司经历过的规模差异，不妨比较一下它的两个最佳投资。1972 年，伯克希尔哈撒韦公司以 2500 万美元的价格收购了 See\’s Candies。2019 年，该公司的税前收入约为 20 亿美元。这样的结构令人难以置信。20 亿的收入对于中档的巧克力公司来说并不寒酸。然而，这项投资回报率惊人、利润丰厚的业务只为伯克希尔贡献了 0.85% 的收入。现在，为了从类似投资中获得 10% 的增长率，伯克希尔每年需要收购 11.7 家 See\’s Candies。这就有点难做了！

相比之下，伯克希尔最大的公共股权头寸是苹果公司。从 2016 年到 2019 年，伯克希尔哈撒韦公司收购了该公司价值约 360 亿美元的股份。这些股票现在价值超过了 1100 亿美元。虽然这不是巴菲特通过投资获得的最高 IRR（内部收益率），但就绝对美元回报而言，这将成为过去 100 年来最伟大的投资之一。

但是苹果只有一个！只有这么多股票可以为你做到这一点。而且巴菲特也只有一个。

2010 年，该公司开始对领导团队进行多元化改革。公司聘请了各种高级运营者和投资者，但依旧很难看出公司怎么才能变得更大。伯克希尔的情况下，增加额外的飞轮意味着增加可以明智地配置资本的额外人员。而且他们仍然必须能够找到足够大的标的来推动公司发展。

将扩张的问题抽象化

企业生命周期的简化版大概是这样的：

一家公司生产出一个成功的产品，然后发了大财。

随着其核心市场的增长开始耗尽，该公司开始利用多余的现金创造或收购周边的机会。

不断地重复这一过程，让公司布局的范围越来越广。

最终，该公司弄来了一大堆表现不佳的不相关资产。

归根结底，公司的成功在于 CEO 做出正确投资决策的能力。对于初创企业而言，这可能是要开发功能 A 还是 B 的问题。对于亚马逊来说，这是要收购全食超市（Whole Foods）还是 MGM 的问题。但从根本上说，我们讨论的其实是同一个算计——投资资本回报率 (ROIC)的问题。

在我上面描述的生命周期里，只有当不相关的资产表现不佳时，公司才会消亡。伯克希尔哈撒韦之所以如此神奇，原因在于虽然这些赌注只是松散相关，但表现仍然非常好。这就是巴菲特的魔力。

从理论上来说，如果 ROIC 保持不变，你可以得到一家规模与亚马逊相当但资产组合由各种垃圾组成的普通公司，而非对冲基金公司。损益表还是用完全相同的公式计算。事实证明这几乎不可能做到。人类在以创造正的投资回报率的方式持续部署资本方面非常非常的糟糕。

事实上，巴菲特打赌并赢得了 200 万美元的赌注，也就是在 10 年期限内，把费用、成本和开支包含在内，标普 500 指数基金的表现会超过精选的对冲基金组合。他在 2008 年打下了这个赌，并在 2018 年赢得了这场赌局。从统计数据来看，主动管理的投资组合在长期内的表现会更差。

这就是为什么董事会总是恳求企业 “留在自己的赛道上”——他们的投资决策不是纯粹的资产配置，而更多是一致的资本配置。所有恳求经营者建立“协同效应”的战略书籍都会告诉你，这样做只是因为这些协同效应让资产更容易获得成功。比方说，在亚马逊的零售业务当中，这股协同的力量是 Amazon Prime。拥有一致的用户身份与订阅可以将亚马逊所有的消费产品捆绑在一起。

你距离作为对冲基金的问题越接近，从统计数据来看，一家公司跑赢标准普尔 500 指数的可能性就越大。

伯克希尔之所以与众不同，是因为尽管有一堆随机垃圾，但那些投资（或多或少）都在继续自己的表现。亚马逊之所以与众不同，是因为它在过去展示出可以创新的能力，而那些创新事物最终会产生巨大的价值。

那么自然就会引出该如何解决的问题。怎么才能解决横向扩张的问题？

解决方案

如果你决定要解决扩张的问题，你可以采用亚马逊的做法（授权成千上万的人去做小型实验），或者你也可以采用伯克希尔的做法（授权给一个老头，让他赌大一点），但最终对于公司来说都是一个冒险处境。也就是说，对于所有公司来说，这里的经验教训是，高处不胜寒，成功可能是把双刃剑，增长可能需要付出代价。

说到底，我不确定你是否应该不断扩张。

伯克希尔对苹果股票的下注之所以表现如此出色，部分原因正是因为苹果意识到自己手上的钱没有很好的用武之地。相反，它以股票回购和股息的形式向股东返还资本。这种做法其实很好！对一家企业来说，最好的财务回报可能是花钱获得垄断地位，然后在这个位置上一坐就是几十年，并不断地将资本返还给股东。

不过，顶级表现者与管理者通常对保护资产兴趣不大。一般来说，首席执行官们希望用积极进取的方式去发展一家公司，因为这样能够提高他们的薪酬和声望。最终，人才与绩效之间的权衡会到达难以驾驭的地步。如果你要说服一名杀手成为一场缓慢衰落的管家的话，那就祝你好运吧。

为了让这篇文章在 Twitter 上传播开来，我应该用这个案例研究的一个机智应用来结束本文。但我不能。这就是重点所在。两家公司解决扩张问题的做法背道而驰（给文化赋权 Vs 给个人赋权），并且都取得了数千亿美元的成功。从微观来看，我看到了平等主义的初创企业的蓬勃发展，但我也看到了残酷的独裁统治一样表现出色。

关键是这个问题没有明确答案。有时你需要赌你的团队，有时你需要赌你自己。但伯克希尔和亚马逊都明确表示：你需要知道你赌的是什么。

译者：boxi。