南极探险与创业：谨慎的危险

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编者按：俗话说，三思而后行，小心使得万年船，但对于初创企业来说，谨慎却是一种危险。为什么？因为速度是降低初创企业风险唯一的最佳手段。很多人理论上都明白这个道理，但实践上却总是做不到。文章来自编译。

第一支到达南极点的探险队升起了挪威国旗。

对于初创企业来说，提升速度可以降低风险。

从很多方面而言，这个说法是非常、非常有违直觉的。这违背了我们年轻时候从擦伤膝盖、扭伤脚踝中获得的身体直觉。这与学校灌输给我们的传统智慧背道而驰。这还违背了大型组织所钟爱的经营原则——要扩大经营范围、对冲所有风险、运营要有冗余、要按节奏工作。

但这些原则对早期阶段的公司不适用。它们不仅无关紧要，而且还是会损害创始人努力的一种反模式。提升速度是降低初创企业风险的唯一的最佳手段。很多技术人员理论上都明白这一点，但真正相信它并将其付诸行动却要困难得多。

为了让你记住这个教训，我们不妨回顾一下历史的编年史——也就是 1900 年代初的时候那场看谁率先抵达南极的竞赛。这个故事牵涉到两支极地探险队，一支专注于速度，另一支则处处谨慎。如你所料，一个故事以胜利告终，而另一个则以悲剧告终。我觉得，用南极探险的故事做类比再合适不过了。

全世界最糟糕的旅程

1911 年，两支不同的队伍出发前往南极。其中一支由英国皇家海军军官罗伯特·法尔肯·斯科特（Robert Falcon Scott）率领。他相信人越多越安全：一支庞大的、缓慢移动的舰队比一支小而灵活的团队面临的风险要小。

他认为这样一支舰队的成功取决于严格遵守提前几周甚至几个月就制定好的复杂计划。他执行严格的海军纪律以及严格的等级制度，确保不会偏离这些计划。

当实际情况与他的假设不符时，他拒绝改变。当情况不可避免地出错时，斯科特努力纠正方向。

除了制定了要成为第一个到达南极点的目标以外，斯科特一行人还为他们的旅程设定了许多科学目标，但这些帮不到他们。他们试图研究和记录各种环境因素。他们沿途提取了重达数磅的标本，如岩石。他们尝试了新的运输手段，比方说小马和机动雪橇（一种雪橇）。

简而言之，他们做的事情太多了，这让他们慢了下来。

随着事情进展不顺，斯科特的团队被迫应对持续不断的饥寒交迫、口粮短缺以及燃料耗尽，同时还要进行大量工作。一行人饱受营养缺乏症、受伤（有个人腿受伤，另一个人手受伤，导致他们无法工作甚至有时无法行走）、雪盲症、冻伤、坏疽等疾病的折磨。

最终，斯科特和他的探险团队为他的死板付出了代价。尽管留在大本营的人做出了营救尝试，但完成最后一段跋涉的四名男子全部遇难了。

在南极艰难拖着雪橇前进的人

轻装前进，以及其他的成功细节

与此形成鲜明对比的是，挪威探险家罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen），也就是斯科特的劲敌，却相对轻松地取得了成功（仅相隔数周！）。不管是设备、运输还是人员，他的策略每一方面都针对速度进行了优化。

在向极地发起冲刺之前的那个冬天，阿蒙森的团队十分细致地检查了所携带的每一件装备，其唯一的目的就是节省时间。他们把滑雪板磨平，就为了减轻几盎司的重量。他们拆开散装口粮的包装，重新组合成一天的口粮。他们将两个帐篷缝合成一个，好减少一半的搭建时间。他们设计了不需要从雪橇上解开就可以打开的储物罐。

阿蒙森是跟一小群人一起走，因为他知道人少会更轻便，行动更快。为了弥补数量上的不足，每个被选中的人都有多项专长。Olav Bjaaland 是全国滑雪冠军，同时还是技艺高超的木匠。Helmer Hanssen 既是出色的航海家，又是经验丰富的训犬师。Sverre Hassel 是合格的船副、航海家、制帆师兼皮革匠。

最重要的是，阿蒙森组建这个团队时，还赋予了他们独立行动的广泛自由裁量权。同样地，这也是为了提高速度，但也有助于适应不可预见的情况。

斯科特的 12 人探险团队需要很费力地用粘性木制雪橇，将 1000 公斤的食物和补给拖上 10000 英尺的冰川，而阿蒙森的团队则使用滑雪板和狗拉雪橇，从来都不需要人力。

最后，阿蒙森让团队聚焦在一个目标上：尽快到达南极点并返回。他乐于为这项战略承担战术风险。比方说，他的基地和路线都在未知的（因此是危险的）地区里。这些地区被选中是因为它们将他的旅程缩短了数百公里；他做出了正确的判断，这样做的风险是比较小的。

同样，阿蒙森也不介意在雾天、雪天甚至中度暴风雪的气候滑雪。他确定，这比留在原地的风险要小一些。（值得注意的是，他也抵制了在任何一天滑雪超过六个小时的诱惑。他不想让团队过度疲劳。）

最重要的是，他很灵活：他不怕改变计划，但对于目前的任何计划都会全力以赴。

一次令人厌烦的返程

斯科特的探险团队，当他们看到挪威的国旗后心都凉了。

面临的是一样的情况，阿蒙森拥有的资源却少得多，但在各项指标上都超过了斯科特。阿蒙森的团队率先到达南极，插上了挪威国旗，这只用了几周时间！来自斯科特的日记：

真相大白了。挪威人抢在我们前面，率先到达了南极点。实在是太让人失望了，我为我忠实的同伴感到十分抱歉。我们有过很多想法，也进行过很多讨论。明天我们必须向南极点进发，然后以尽可能快的速度赶回去。一切白日梦都必须消失；这将是一次令人厌烦的返程。

阿蒙森的探险团队在 99 天内走了 3440 公里——是，整个过程很费力，但没有遭遇真正的痛苦。斯科特的队伍在 148 天内走了 3200 公里，途中出现了受伤，遭遇了艰难处境以及死亡。斯科特是这样描述南极的：“老天啊！这是一个可怕的地方。”而阿蒙森的同伴的描述却很不一样：“狗狗们在享受生活”……“比赛结束的时候将很有趣”……“最美妙的气候条件”……“太壮丽了”。

实际上，阿蒙森和他的同伴在旅途过程中体重反而增加了。阿蒙森在日记里描述了享用海豹肉和饼干的盛宴：“我们被美食包围了。”他的团队遭遇到的最严重的身体疼痛是这个：牙痛。

另一边，斯科特不仅输掉了谁率先到达南极点的比赛，还失去了生命，以及与他一起走完最后一段旅程的四条生命（其他人留在了大本营）。到达南极点后，一行人又饿又累，有受伤的，有冻伤的，有坏血病缠身的。在回程的过程中，这群人一个接一个地慢慢死去。Oates 身体特别虚弱，因此成为了团队的“障碍”，他选择自己扑进暴风雪当中，采取了明显的自杀行为。斯科特在日记里把这一举动描述为“勇敢者与英国绅士的行为”。

由于天气恶劣，口粮耗尽，其中一支搜寻他们的救援队被迫折返——折返时，他们距离斯科特和他的同伴们的帐篷只有几公里，而在帐篷里面，他们正在无助地躺在那里等死。

风险随时间超线性增大

为什么阿蒙森能取得成功，而斯科特却失败了？最终，阿蒙森优先考虑了斯科特没有考虑的一个重要因素。对于极地探险来说，快速行动可以降低风险。

对于人类经验的大多数领域来说，这一条显然是不对的。开快车比开慢车更危险。快速建造处理的结构往往不太稳定。快速完成的工作往往很马虎。速成节食不如改变生活方式有效。踏实和稳重是赢得比赛的关键。走捷径会导致长时间延误，也就是欲速则不达，等等。这是我们大多数人都已经内化的算法，而且它们通常都是有效的。

但对南极无效。人类无法在极地高原上独立生存。那里太冷了，空气太稀薄了，没有食物、燃料或饮用水的来源。一旦补给用完，你就会死。

光是待在大本营就已经够糟糕了，但至少你可以在那里耗着，等待来自新西兰、阿根廷或澳大利亚的船只重新运送补给或来营救你。如果你打算离开基地并踏入未知世界，情况会更糟糕。

只要你离开大本营，你就必须随身携带所有资源。你这是在开辟一条通往未知的道路，你不知道路上会出现什么障碍：无法攀登的山脉、危险的裂缝、无法逾越的“受压浮冰”。你不知道会遭遇什么天气：持续数天的暴风雪，或者让你失明的雪地强光。你不知道你的旅程需要多长时间，或者你的团队将如何应对以前从未遇到过的情况。

而那些还只是已知的未知数！你消耗的时间越长，就越容易受到未知因素的影响。事故变成死刑判决。但看似微不足道的事件也一样：比方说，油瓶塞漏油，或手套放错地方。或者纯粹是因为无知——最值得注意的一点，不知道新鲜食物对预防坏血病的作用。

阿蒙森意识到了，但斯科特没有。疲惫、饥饿、受伤、疾病、事故、无知，这些失败的风险随时间呈超线性增长。

因此，规避风险的正确做法是尽可能减少旅途的时间。

斯科特之前的南极探险队员

晚了一天，少了一美元，初创企业就倒闭了

当然了，我尊敬的读者，这篇文章根本不是讲极地探险的，这里是讲科技初创企业的。讲像斯科特和阿蒙森这样的科技初创企业如何在未知且严酷的条件下运营。（注意：我指的是员工规模低于 100 人的初创公司。如果达到了像 Facebook 或谷歌这样的规模时，责任和影响已经完全不一样，需要更加谨慎。）

未知：早期阶段创始人必须发现有关其业务的几乎一切。产品是什么？客户是谁？我们如何接触到他们？他们会为什么东西付费？我们如何招聘、扩展、竞争、颠覆与防御？这就像拼拼图一样，你必须从头开始拼接每一块拼图，而且你还不知道要组装的是什么图片。

无情：早期创始人需要在资金用完之前完成招聘、开发、销售与发展的工作。这是一场与时间的赛跑，大多数初创企业都将“默认死亡”——在实现盈利之前它们的 runway（手头现金能维持的时间）就将到头。这就好比在极地高原上冒险：要么到达安全地带，要么没命。时间不是你的朋友。 （如果你不能在六个月内完成，拼图便会爆炸。）

缓解这对致命的二人组所造成影响的最佳办法是什么？这个问题的答案阿蒙森知道。速度。速度又是靠什么具体机制来降低创业风险的呢？

速度本身就是一种竞争优势。事实上，这是初创企业唯一具备的可持续优势。众所周知，与大公司相比，初创企业资源不足；他们缺乏资金、品牌、人员、规模、影响力、稳健性以及几乎所有其他方面。但有一点初创企业比既有公司好，那就是行动迅速。在动态环境下（不断变化的宏观趋势、快速发展的技术、苛刻的客户、无情的竞争），仅此一项就足以赢得市场！

速度让你有更多机会去实现目标。这可不得了。当你必须去发现一切时，“发现机会有很多”将是大有裨益的。每一次出击不需要都是完美的；事实上，不完美是最好的：完美是“足够好”的敌人。但是你可以从“足够好”当中学到很多东西。

速度可以防止倦怠。为什么创业会失败？从表面上看，当他们手头的钱用完时，他们就会失败。但从根本上说，当创始人失去信心时，初创企业就会失败。失去信心最常见的原因是精疲力尽：把那块巨石推上山坡然后重新滚落下来，无休止地重复这个过程。缓慢又稳定会放大这种感觉；当每一天都很艰难的时候，很难有精力充沛的感觉。

我相信你，真的。（假的。）

不妨看一下初创企业那些已经被喊到烂的口号。

快速行动，打破常规（Move fast and break things:）：因为放慢速度比犯错误的风险更大。

做无法扩张的事情（Do things that don\’t scale:）：因为为了扩张而开发会浪费你的时间，你最缺的就是时间。

意见鲜明，立场灵活（Strong opinions, weakly held）：因为对冲赌注会减慢你的速度。

两个披萨团队：因为超过一定的最小规模后，增加人手也会减慢你的速度。

斜率比截距重要（Hire for slope not intercept）：因为未来速度的最佳预测指标是过去的速度。

主要任务是将主要事务放在主要位置：因为专注可以制造一致性，而一致性可以提高速度。

找到你的北极星：因为“权衡什么是最重要的事情”，是不被“无关紧要”打断的最好方法。

创业生态体系几乎每个人都同意速度是个好东西。但几乎没人这么做。

我们已经被社会化，认为走得太快是有风险的。我们担心发布得太早；我们痛恨看起来很草率；我们回避批评；我们寻找支线任务；我们认为“多一个功能”可以拯救我们；我们关注细枝末节，忽略核心问题。所有这些倾向都会减慢我们的速度，但我们认为这会降低失败的机率，更重要的是，会减少失败的出现。

但我们忘了，对于初创企业来说，走不快的风险其实更大。写这篇文章就是为了告诉你，亲爱的初创企业创始人，一开始走快一点，快到感觉有点不适是可以的；要快到感觉不够谨慎；快到比你想象的还要快。事实上，这不仅仅是好办法而已，而且还是最佳的办法。

当你因为速度问题而纠结、不知道该怎么办时，请记住两位南极探险家的故事，并将他们的教训牢记在心。

译者：boxi。