这5个实用技巧，让创业合伙关系更加坚固可靠

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编者按：在大众创业的时代，合伙创业既有可能让你的创业尝试事半功倍，同时还能分散创业相关的风险。然而，合伙创业并不容易。如果合伙人选择不当，日后工作起来就会相当艰难，甚至还可能面临解散的危机。这篇文章来自编译，作者在文章中分享了两位合伙搭档合伙创业多年以来的五个实用技巧，希望对你有所启发。

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硅谷有这样一种认识：创业就是在坠崖过程中组装飞机的一种练习。由于每个初创公司在发展过程中都会遇到大量不可预知的问题，创始人解决问题的能力也因此与创业公司成功的几率之间存在直接的联系。即便你在发动机熄火之前已经离开了地面，只要创始人能迅速找到解决方案，再不稳定的飞机也可以纠正其航向。

但这个比喻忽略了一个非常重要的细节，即驾驶舱里（几乎）都有一个副驾驶这一事实。副驾驶的存在肯定能有所帮助，但一个飞行员对于问题引擎的处置方式，对另一个飞行员来说可能就像是用其他语言编写的指导手册一样。为了让飞机保持在高空中平稳飞行，两位飞行员都必须对彼此完全了解，高效协同工作。

照片处理与分享软件 Labelbox 两位联合创始人马努·夏尔马（Manu Sharma）和布赖恩·里格（Brian Rieger）就是一对经验丰富的搭档。夏尔马是公司的首席执行官，里格是首席运营官。自 2017 年成立公司以来，他们一直在平稳地驾驶着这架“创业飞机”。在这期间，虽然他们也经历过各种争执，但由于彼此最早相识于大学期间，一路下来他们的关系也愈加坚固。（夏尔马与里格都毕业于美国安柏瑞德航空大学<Embry-Riddle Aeronautical University>，在校期间，他们因参加一场比赛而结识。）

这两位搭档从一开始就投入了大量时间与精力来经营其合伙关系，通过培养一系列小的习惯来加强并巩固其合伙关系，这样也可以避免在发展后期再去修复有关遗留问题所产生的损害。

事实上，许多合伙搭档都认为，彼此之前也很容易因为小事情而产生冲突。据美国学者、《创业者的窘境》（The Founder\’s Dilemmas）一书作者诺姆·T.沃塞曼 （Noam T. Wasserman），65% 的初创公司的失败都是创始团队的人际关系矛盾所致。

不过，虽然保持与合伙搭档的关系非常重要，但我们却难以找到如何发展这种友好搭档关系的有效建议。而考虑到合伙搭档关系的特殊性，我们也难以找到能够适用于具体争论、独立个性或者更复杂问题的实用指导。但如果你只需要借鉴或参考其他合伙搭档在日常工作中的小习惯，那你从夏尔马和里格身上就能学到很多东西。

在这篇文章中，夏尔马与里格跟我们分享了他们在创业过程中磨练出来的五个实用技巧，这些技巧适用于任何阶段的合伙搭档，并且也有助于加强和巩固彼此的合伙关系。

虽然他们分享的建议可能更能引起创业多年的合伙搭档的共鸣，但无论你是否还在寻找创业合伙人，还是希望与创始团队发展更紧密的合作关系，这些建议都将让你受益匪浅。

技巧一：通过“该做的”和“不该做的”来明确决策权

如果合伙搭档没有明确谁享有最终决策权的话，就很容易出现各种问题。这不仅会让员工感到困惑，而且彼此间的怨恨最终还会让你们的个人关系变得更加紧张。

对此，夏尔马和里格建议，一定要明确每位联合创始人的具体职务，同时还需要明确让他们成为担任该职位最佳人选的特定技能或能力。

他们称，可以通过一项练习来了解为什么谁最适合针对某些事情做出决策。一旦你和合伙人清楚地了解“为什么”和“谁”过后，在公司规模不断扩大后，未来在围绕谁在某个项目中扮演什么角色的探讨也会变得更加简单。

具体而言，夏尔马和里格跟我们分享了他们在明确权威性与决策权方面采用的最佳实践。这些方法也是让他们的合伙关系在这五年经营和管理公司期间不断发展与巩固的重要因素。

不该做的：采取因循守旧的任务分配方式

“在创办和发展 Labelbox 的过程中，我和夏尔马几乎都曾负责过公司每个部门的管理。”里格说，“过去，他们在工作上的分配方法是，谁对某个领域更关心，谁就负责相关领域的工作。对此，他们围绕‘我更关注这一领域’和‘我认为我更适合做这项工作’等内容展开了非常坦率的沟通。”

在认识移动支付公司 Stripe 的两位合伙搭档之前，他们从来没遇到以这种方式分工的合伙搭档。“他们也跟我们分享了这种分工方式。当时，其他人听到过后都大吃一惊，而我却表示很赞同。找到一对和我们有类似做法的搭档相当有趣。”里格说。

这种分工方式在最初很有成效，夏尔马和里格在与创业公司一起成长的同时，也能够快速行动并做出决策。不过，他们后来也遇到了不少挑战。

“在创办 Labelbox 的初期，我们曾不断地调整推介 PPT 的内容，从而向潜在顾客推介我们的产品。我们会经常讨论并修改 PPT 的内容，并让它显得更有说服力。随着不断的调整，我们也收获了不同的 PPT 版本。在这些基础上，我也形成了自己的产品推介方式，并以此向其他人推介我们的产品，最终也获得了成功。”夏尔马说。

“然而，即便是同样一份 PPT，里格却有完全不同的推介方式，并且他通过他的方式也获得了成功。于是，我们对此展开了复盘和深入讨论。里格当时对我说，‘你太注重产品功能了。’或者‘你必须找到问题，提出解决方案，或者提出一个令人信服的价值主张。’对此，我却回应称，‘这些都太宽泛了。我希望落到实处。’于是，我们就会针对这些问题展开深入的探讨。”夏尔马补充说。

夏尔马和里格表示，在彼此都用心投入并经营的项目上，分享和探讨相互冲突的观点，往往能为他们带来最好的结果。

照片处理与分享软件 Labelbox 联合创始人马努·夏尔马（Manu Sharma）和布赖恩·里格（Brian Rieger）

该做的：取长补短

在研究彼此动机和优缺点方面，夏尔马和里格也深有体会。当他们在讨论和评估每个人在公司担任的具体职务时（包括具体岗位职责），他们首先针对其彼此欣赏对方的优点展开了探讨。

“我们两个擅长的领域各有不同。夏尔马属于行动派，在产品方面也有深入的思考与认识。他非常善于将技术的作用发挥到极致，也深谙产品的运作方式。”里格说，“在这一方面，他的思维相当敏捷，能够迅速将各种信息整合并打造出一款产品或工具。他也始终在领导、推动并支持团队每天都要交付出新的成绩。”

在这一认识的基础上，夏尔马和里格都认为，应该由 Labelbox 的产品和设计负责人来担任公司的领导者。因此，在几乎没有任何争议的情况下，夏尔马开始肩负起公司首席执行官的职责。

“我更倾向于采取务实且感性的方式来打造产品，因为我喜欢根据产品用途来提出有效的解决方案。”夏尔马说，“这对我来说是一种激励因素。用户与产品互动的方式能为我带来许多乐趣，而里格更感兴趣的是产品的创作过程，特别是如何从零开始打造出这一款产品的细节过程。”

鉴于里格在工作方面对细节的关注，这对合伙搭档也认为，里格最适合担任公司首席运营官并负责制定产品的进入市场策略。

“我的主要职责是建立团队和承担风险，并确保产品迭代之路没有任何差错。里格则主要负责的是建设内部系统、流程和文化，从而为我们打造出经典的产品保驾护航。”夏尔马说。

‘一直以来，我都有这样一个比喻：夏尔马手持砍刀，在丛林中为我们开辟出一条新的道路，而我则在铺路，创造让他更好地开辟道路的种种条件。’里格说。

该做的：涉及股权时，一定要考虑企业的长期发展

夏尔马和里格还提到，许多早期创始人和初创企业都会陷入一个陷阱，即在分割股权方面操之过急。

“有创始人曾对我说，‘过去几个月我一直在设计产品，现在已经做出了产品雏形。因此，我要占 60% 的股份。’对此，我强烈建议从长计议，认真思考这个问题。现实地说，创业前三个月对公司的长期价值来说几乎没有任何价值。”里格说。

创业前三个月对公司发展有帮助的，可能与创业三年后对公司转型有帮助的截然不同。

“你可能发现，最开始只拿到 30% 或 20% 甚至更少股份的人可能会成为优秀的销售负责人，并且最后可能会对公司的业务发展起到决定性作用。当意识到自己的重要性时，他们肯定就会觉得自己的投入与回报不成正比，而这就是隐形的风险。”里格说。

夏尔马和里格建议，在涉及股权问题时，一定要从长计议，并留出一定的空间来展开后续讨论，从而避免出现任何不满情绪。“每过一天，都会有更多的价值以指数增长的形式创造出来。”里格说，“这就是创业公司的特点。”

不该做的：回避艰难的对话

夏尔马和里格坦诚道，在创业初期就明确划定工作分工可能会有点不同寻常。但是，这种方法也可以避免在以后的日子里对对方产生不满情绪。

“在 Labelbox 成立之初，在几乎没有任何异议的情况下，我们就快速明确了彼此的职责分工。”里格说，“其中最重要的一点是，不要对设定的角色产生任何潜在的不满。事实上，由于职责分工的明确过程相当迅速，因此也可能存在这一问题。但更重要的是，大家都认同这样的分工，并开始将精力投入到产品打造过程中，这在当时是非常重要的。”

夏尔马和里格建议，无论花多长时间，都要确保创始团队完全认同对各自角色的定位和领导者的选定。

“当公司开始扩大规模或者遇到问题时，创始团队出现分歧是不可避免的事情。”里格说，“在这些困难时期，你最不应该做的就是单方面放弃，并表示应该由对方来管理公司。如果要这样做的话，那你们的创业估计也难以成功。”

夏尔马和里格提到，如果迟迟不讨论这些问题，等到公司规模扩大过后，这些问题将不可避免地出现在你面前。到那个时候，如果再讨论补救措施的话，可能就为时已晚。

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技巧二：聘请公司高管教练

试想这样一个场景：你和合伙搭档针对某个问题展开了多次探讨，但你却认为对方总是无视你的观点，而你也不想在这个问题上作出让步。这听起来有点像一对夫妻寻求心理治疗的场景，对吗？在 Labelbox 公司，两位合伙搭档在面对这种困境时，也能轻松地找到解决方案。

事实上，如今有许多创始人或公司领导者都在寻求高管教练的帮助，以此来提高领导水平，同时更好地管理因工作产生的任何压力或压抑感。在 Labelbox 公司创立初期，两位合伙搭档就决定聘请高管教练。“我们很幸运，创业还不到半年时间，就有前辈建议我们聘请一位高管教练，我们也听从了这一建议。”里格说。

但相对比较少见的是，这位高管教练是为整个创始团队提供指导和帮助，而不是专门为某个合伙人提供指导。夏尔马和里格也非常认可这种做法，并且还分享了在公司发展的不同阶段，高管教练为他们提供了哪些价值。

发展新的领导技能

对于首次担任管理角色的创始人来说，适应这种工作变化可能并不容易。在创业初期就聘请一位高管教练，就可以让他为每个创始人单独提供指导，帮助发展他们的领导技能，让他们顺利完成从执行到管理的角色转变。

‘在创办 Labelbox 的前几年，高管教练让我在很短的时间里学会了如何成为一名领导者。”里格说，“在那之前的职业生涯中，我一直都是一名工程师，几乎没有从事过管理工作。’

如果日常工作不再是编写代码或者设计产品图过后，那你在工作中怎样才能找到最佳状态呢？你现在需要做的是领导、指导和协调团队的工作，这对新晋管理者来说可能是不小的挑战。

“有了高管教练的帮助，我就明确地知道该发展自己的哪些技能，达成哪些目的，并取得更多实质性的成果。”里格说。

始终保持工作协调性与一致性

当夏尔马和里格觉得自己基本具备了领导者的技能后，他们决定不再让高管教练单独指导彼此，取而代之的是共同指导。于是，他们之间的沟通主题始终都围绕着彼此工作的协调性与一致性展开。他们发现，相比于最终所做的决策，创始人处理问题的具体方式更为重要。

高管教练对我最大的影响，就是让我认识到了我们做决策的方式及相关背景。

夏尔马和里格建议，一定要通过共同参与高管教练指导的方式，来了解彼此是如何来解决具体问题的。例如，夏尔马认识到，里格会采取更有条理的方法来解决问题，同时需要独处来思考和解决问题，而不是像他一样，会直接采取行动。

“从这些方面，就能看到彼此在处理问题方面的不同方式。如果我期待里格能够像我一样在尽可能短的时间内解决问题的话，那我们在处理这个问题方面就可能无法保持协调一致。”夏尔马说。

具体而言，夏尔马和里格在共同接受高管教练的指导过程中，还会通过以下两种方式，来让彼此工作始终保持协调一致。

首先，找到对彼此都适合的沟通频率。“我们每个月都会和高管教练碰一次面。会面期间，我们会将过去一段时间经历的最棘手问题拿出来探讨，希望大家一起来解决问题。”夏尔马说，“正是通过这种方式，我们才得以快速达成共识。如果让我们独自解决这些问题，恐怕会面对很大的挑战。”

其次，防微杜渐。共同接受高管教练指导的另一个好处是，教练可以作为第三方调解人，在沟通过程中及时地协调解决可能出现的任何分歧。“在接受指导过程中，我们会向彼此提出各种问题，同时也会快速验证各种假设的有效性。”夏尔马说，“教练不仅能起到调解的作用，而且还可以从多维度深入认识我们对彼此的任何看法。”这样一来，就可以帮助彼此更快地做出决策。

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技巧三：打造一支有责任心的管理团队

随着公司规模的扩大，创始人所扮演的角色也会随之变化。在这种情况下，也需要进一步扩大管理团队的规模，从而帮助创始人分担一部分工作职责。

然而，创始团队也不能因此全身而退。相反，更应该关注的是如何与管理团队沟通协调的问题。

之前适用于合伙搭档的那些工作方法，可能并不能适用于更大的管理团队。以夏尔马和里格的沟通方式为例，在创业初期，他们始终都保持着激烈的探讨。根据他们的经验，这也是快速解决问题的最佳方式。

“过去我们总是喜欢公开探讨各种问题，我们彼此已经相识很久，做事情也非常投入，也比较较真，但与此同时，我们也能够信任对方，并在工作方面始终保持协调一致。”里格说。

但随着公司的发展和管理团队的扩大，更为重要的就是在团队面前保持统一的口径。通过之前高管教练的指导，他们认识到，即便彼此间存在值得进一步探讨的争执，这种不和谐的感觉也可能会给管理团队造成混乱，最终甚至会拖累整个团队的发展。

“这种理解和认识对我们来说也是一个学习过程。”夏尔马说，“不可否认的是，我们必须要调整自己的决策方式。如果团队总是看到我们在各种问题上存在激烈的讨论，那他们可能会误以为我们之间存在矛盾。”

对此，夏尔马和里格跟大家分享了一些实用的建议，以帮助创始人顺利地将公司的决策权授权给更广泛的管理团队。

第一，重组组织架构。“随着公司规模的扩大，所有业务都要保证有对应的归口管理。”里格说，“我们发现，随着团队的发展，公司内部可能会出现权力真空现象。例如，随着不断的发展，产品团队和市场团队的协作可能会更加紧密，这两个部门也开始有更大的话语权与决策权。对此，我们认识到，应该重新调整这两部分业务的归口管理，保持决策权的平衡。”于是，夏尔马开始接手管理市场团队，同时也削减了需要向他直接汇报的人数。“调整过后，我们能够在业务管理方面实现新的平衡，夏尔马需要管理的业务更加集中，这也有利于团队进一步扩大规模。”里格补充说。

第二，为每位管理者准备一张计分卡。“对于管理团队，我们实际上把它看作是一支运动队。”夏尔马说，“每一位管理者都是在场上参加比赛的运动员，因此他们都有一张计分卡。”具体而言，这里的计分卡实际上指的是每位管理者的具体职责与范围。当然，这项工作具体应该由创始团队或者管理团队的核心负责人来明确界定。

第三，将决策权授权给管理团队。在 Labelbox，每位管理者都有充分的自主管理权与决策权，当然，与此对应的则是更大的责任与义务。“这对我们来说很重要。担任什么职务，就要负责几乎与之相关的所有工作。事实上，我们甚至还期待他能够自主地做出决策。否则，如果我们不得不介入其中的话，在某种程度上，他们就是在辜负团队的期望。”夏尔马说。

第四，通过 RACI 职责分配表追踪工作进展。在 Labelbox，我们的核心管理工具之一就是 RACI 职责分配表。这个表格主要涉及到负责人（Responsible）、当责人（Accountable）、事前指导人（Consulted），以及事后知悉人（Informed）等四个方面的信息，许多项目经理都喜欢通过这个表格来了解谁在通过怎样的方式负责某个项目。夏尔马和里格特别关注“负责人”和“当责人”。“对我们而言，最有效的做法就是任何任务都要落脚到某个当责人身上。”夏尔马说，“通过 RACI 职责分配表，团队所有人都能够清晰地认识到谁在负责某项工作，谁又是这项工作的当责人。”

具体而言，里格还分享了一个真实案例，向大家进一步介绍 Labelbox 是如何利用 RACI 职责分配表来分配任务，并最终完成下一轮融资推介 PPT 的制作。下列表格中，一共有三行主要内容，每一行都是完成推介 PPT 所需的独立任务。

“负责人是具体负责执行前述目标任务的一方。”里格说，“当责人会具体到一个人身上，通常都是最终对达成相应目标任务负全责的那个人。”另外，事前指导人主要指的是在达成相关目标任务时需要咨询的对象，事后知悉人则指的是与任务相关的所有其他人员。

“RACI 职责分配表或者最终的产品都不是真正的价值所在。”里格说，“真正的价值在于其中的合作，以及每一行任务所对应的相关部门或人员。”

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技巧四：养成特定工作惯例

在创业初期，与合伙搭档面对面沟通交流是一件非常容易的事情。你可能会发现，一天中的大部分时间都是和联合创始团队一起度过的。然而，随着公司规模的扩大，彼此日程表中所安排的事项也会呈指数级增加。

“我们发现，随着公司规模的扩大，我们分配到之前一起完成的事项上的时间也越来越少。于是，我们决定，专门利用周五的时间来一起探讨和处理各项工作。”里格说。

养成这样的工作惯例后，夏尔马和里格就可以在不受干扰的前提下深入探讨影响业务发展的各种压力因素。“这些内容通常涉及面都比较广，因此也需要投入不少的时间。”里格说，“每个周五，我们都会探讨大量战略方面的工作。”

“如果我针对自己关注的一些更广泛领域或者更迫切的事项发表个人看法，或者主动针对一些平时没时间讨论的大好机会发表看法的话，夏尔马可能无法通过简短的一两句话了解我的想法，甚至还有可能误解我的意思。因此，我们必须专门安排一段时间来展开深入讨论。”里格补充说。

为了充分利用每周五的相处时间，夏尔马和里格还把这一天具体分成了结构化和非结构化这两个时段。在结构化时段，他们会在高管教练的指导下，提出两大类可以展开深入探讨的话题内容。“除了结构化时段，我们也会安排时间一起吃午饭，并在非结构化时段内探讨任何话题。”里格说。

就结构化时段的两大类问题而言，其中一类是用来复盘与公司有关的问题：

你最近在业务方面有什么发现？

你认为我们应该做的最重要事情是什么？

你认为我们目前面对的最大挑战是什么？

“当你过于关注细节内容时，可能就难以去把握宏观大局。通过这些问题，就可以迫使自己跳出目前所关注的领域，挑战你头脑中现有的局限性想法。”里格说。

另一类问题的目的就是要确保协调一致。这些问题往往都是自己能够察觉到的宏观话题：

现在外面有什么大好机会？

市场有什么变化？

我们的合作方、顾客和顾问认为我们最重视的是什么？

“我们很容易围绕目前所面对的技术问题来展开探讨，但事实上，这样的问题反而会让对方难以参与讨论。”里格说。

无论是结构化时段，还是周末一起共进晚餐的非结构化时段，养成这种工作惯例，让彼此都能最大化利用这些时间，都能让你获得最大的好处。通过这样的工作惯例，合伙搭档之间也能建立起更加紧密的关系。

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技巧五：制定任何决策都要考虑“精神协调”

作为联合创始人，随着公司规模的扩大，你可能无法确切了解日常工作中将面对哪些重要挑战。有的情况下，你可能需要面对的是内部混乱，比如某个核心员工在公司发展的关键阶段提出离职，有的情况下，你可能需要面对的是外部挑战，比如融资情况没有达到预期目标。

无论是哪种情况，公司员工都能看到创始团队将如何应对这些挑战。对此，夏尔马和里格建议，从一开始就要预留时间来找到属于创始人的“北极星”，这不仅能让你在与员工就某项关键决策沟通时展现出统一的姿态，而且还可以进一步影响招聘、企业文化，以及在制定产品路线图方面的各种权衡等问题。

“公司建设绝非易事。因此，创始团队一定要展现出统一的价值观形象。”夏尔马说，“在最艰难的时期，只有创始团队与企业价值观之间的深层次联系，以及与生俱来的那种持续发展的愿望，才能让人们在第二天醒来，并选择再次合作。”

为了激发这一深层次联系和内在动力，夏尔马和里格建议花时间深入认识和了解自己的合伙搭档，找到彼此对这段合伙关系所设定的核心价值观，以及它们又该如何在经营和管理公司方面保持协调一致。他们也将其称之为“精神协调”。

在这段合伙关系中，他们在每一项决策过程中都有认真考虑的核心价值观就是“精工细作”。这一价值观也源于他们极其相似的童年生活，但更有意思的是，他们俩人成长的地方相距有半个地球。

“我出生于印度的一个小镇，整个家族成员都是手艺人和工程师。”夏尔马说，“小时候，我几乎每天都会去祖父的木工店，他在那里以制作和销售家具为生。我父亲曾在一家纺织厂工作，我也经常接触那些将棉花变成线和织物的机器设备。在学校的时间里，我基本上都是在建造各种能激发自身好奇心的东西。”

里格也是在一个手艺人和工程师为主的家庭中长大，只不过他是在加利福尼亚州戴维斯市（Davis）长大的。他的父亲不仅能自己建造家具和工程相关的东西，而且还从零开始建造过自己的飞机。

他们的出生背景激发了他们对建筑领域的好奇心，也让他们走上了产品设计和工程业务发展的职业道路。更为重要的是，这一背景还让他们认识到了“精工细作”的重要性。

“当你花了大量时间去接触各种工具并尝试去完成各种创造设计后，你就会认识到质量的重要性，或者能够辨别伟大工具与普通工具之间的区别。”夏尔马说，“伟大的工具能够为你带来无法从其他工具那里获得的快乐与满足。事实上，与高质量产品交互的过程，就像是一番精神体验。正是对精工细作这一价值观的要求，才让我和里格成为了合伙人，并且一直以来始终以合作的形式发展我们的创业公司。”

他们对质量的不断追求，不仅让他们在个人层面建立起了更紧密的合伙关系，而且还在无形中成为了 Labelbox 企业文化的核心驱动力。

创业多年以来，夏尔马和里格都深刻地认识到，应该始终把用户的快乐放在首位。事实也证明，特别是在充满各种不确定性因素的时候，这种价值观更能体现出其价值所在。

“如果你和另一位创始人一起创业，而你试图像开船掌舵一样引领公司的发展，你可能会经历的是，很多时候，你可能都需要独立地去做出决策或展开艰难对话。”里格说，“因此，合伙搭档之间一定要建立彼此信任，为对方独立做出决策创造良好的条件。与此同时，彼此始终都还要保持协调一致的步伐。”

译者：俊一