复盘字节:为什么教育、游戏等长周期业务先后失利

复盘字节:为什么教育、游戏等长周期业务先后失利

题图来自Unsplash,基于CC0协议

过去十年,字节跳动无疑是最成功的互联网公司之一,今日头条、抖音、TikTok,三款App成就了字节跳动的万亿估值。

但是,在TikTok之后,字节却再也没能拿出一款可以突破业务天花板的产品。

这个期望,曾经被寄托在教育和游戏上。

一年前,在字节的架构中,大力教育、朝夕光年(游戏业务)重要到和抖音并列,均属于核心业务板块。字节也在游戏和教育上也投入了巨大的资源——不仅仅是人力、预算、流量,还有罕见的耐心。

在字节游戏,员工们头两年不看ROI、双月会不要求明确的进展,这种待遇在字节极少能看见。

但是,教育、游戏这样的“慢”业务,在字节却并不算成功——

游戏业务至今都没能拿出一款有影响力的产品,教育更是花了三年多,也并没有做出声响,直到双减到来。

早在字节刚开始做教育和游戏的时候,我就问了一些字节之外的从业者。

他们的观点出奇的一致:“字节是做不好教育和游戏的!”

同样的问题,我后来也问了不少字节内部的同学。

大部分人的反馈也是:“字节就做不成长周期业务(教育、游戏、硬件等)!”

那么,让人好奇的是,让字节不能做成长周期业务的原因到底是什么?

这里我先直接给出答案,后面再详细阐述。

真正的原因在于字节整个系统过于“急躁”,急躁阻碍了字节做成每一个长周期业务。

基于这个结论,本文将会核心讨论以下几个问题——

为什么“急躁”是导致字节教育失败的核心问题?

为什么“急躁”会成为“字节范儿”?

字节如何改变“急躁”?为什么没成功?

为什么说急躁的基因决定了字节只能做好内容业务?

也提前说明一下,我访谈了很多字节的同学,急躁的现象在字节的很多业务线发生,包括教育、游戏、硬件等。篇幅所限,本文仅主要展开字节教育的内容。

一、为什么急躁是字节教育失败的核心问题?

一款好的教育产品,得帮学生实现够好的学习效果,才能赢得家长和学校老师们持续的支持。

公立学校的老师们,从一开始就不喜欢字节。

当字节教育的推广人员找到学校,想要入校推广自己的产品时,老师们会问:“字节是不是就是做了抖音的那个公司?”

在老师们眼中,抖音是个让孩子们沉迷、影响了学习的产品。

做出这么个影响学习的产品的公司,能做好教育吗?

于是,字节的入校推广,从一开始就比其他的教育产品更加艰难。

而字节教育,果然也走向了老师们并不喜欢的“寓教于乐”方向。

字节教育是怎么“寓教于乐”起来的呢?

在字节,两月一次的OKR,使它实现了远比其他公司更快的迭代速度。

指引迭代的,就是数据。

字节关于教育的每个指标,都比竞争对手更快实现了提升。

其中,孩子的“注意力”,是影响教学效果的核心要素。

当评估一堂课的好坏时,孩子的注意力有多长时间集中在屏幕上、会不会把整堂课坚持听完,是必须要被度量的指标。

而要提高孩子注意力,最快见效的方式就是“寓教于乐”——用游戏化的方式让孩子们玩起来,在玩中学习。

于是,“寓教于乐”作为能有效提高关键指标的手段,就在字节的教育产品中被应用了起来。

但是,在很多资深教育从业者眼中,“寓教于乐”是个典型的急于求成的“外行想法”。

在一次与教育行业老师的交流中,我也曾经问过同样的外行问题——

在他们的课堂上,学生投入度那么高,是不是寓教于乐做得很好?

那位老师反问我:寓教于乐真的成立吗?

数学启蒙时,加减乘除也许可以在玩中学习,但真学到了三角函数、还有办法寓教于乐吗?

在他看来:玩的时候同学们就是在玩,并没有在学习。从真正的教学效果上来看,寓教于乐反而影响了原本的教学状态,长期效果并不好。要想提高学生注意力、让教学效果更好,更多的时候还是要靠老师、靠教研,要把课程本身讲得容易理解、有趣、易听。

只是比起寓教于乐,这样打磨讲义、提高学生注意力,要花上更漫长的时间和耐心。

字节教育“寓教于乐”的决策,是怎样做出的呢?

在字节,懂用户、懂教育的老师们并没有话语权,而拥有决策权的是产品、运营,但他们又常常没做过教育。

不少字节教育的产品经理和运营并不是“教育人”,而是“字节人”。

他们选择教育这条线,也并不是因为热爱教育。

而是因为“教育是一条有资源的新业务线,新业务线才有快速上升的机会”。

于是转岗来了字节教育。

既然来,就是奔着机会来的。在做事时,也要追求快速出成绩和快速晋升。——而他们此前并没有教育行业从业经验。

于是,外行而急躁的决策,总是不断发生。

不过,哪怕产品和运营的方案有问题,如果能改正,也来得及。

至少,这些问题老师们是看得出来的。

然而老师们的反馈,并不能影响字节的做法。

外部公立学校老师的反馈往往会被业务人员忽略掉。

这些老师很关注孩子课后会在哪里补习、用的是什么样的教育产品。他们看到字节的教育方式,也会反馈:这个课不能这么讲呀,能不能改改?

这些反馈,通过销售人员提上去,却总是石沉大海。

同样会石沉大海的,还有老师们关于教学方案的反馈。

课外教育,本应是学校教育的补充。

公立学校的老师们知道当地考试更爱考什么,也清楚自己讲课时更难讲清楚、希望强化的知识点。这些,老师们也希望字节能在教学时更侧重一点,从而帮到老师们的教学工作。

老师们把诉求反馈给字节的工作人员。然而,这些反馈,大多数时候也不会得到回应。

我问过一位字节教育的销售:这些反馈是怎样被无视的?

他说一般反馈给产品经理,他们说“知道了”,就没有下文了。

因为产品经理们也是奔着晋升和业绩来的。

他们总是有更高ROI的任务要完成,而这些反馈,处理了也并不一定能换来数据的提升。

“处理反馈ROI太低!”

久而久之,他自己也就懒得反馈了。

“那这些反馈至少会被写在文档里吧?这样未来至少还有机会被人整理和解决?毕竟字节的文档文化那么著名。”

他说:文档写了给谁看呢?

这样整理反馈的事儿吃力不讨好,谁会有耐心干呢?

老师们反馈的问题,看起来总是ROI太低,不值得解决。

实际上,会被字节忽视的,不仅有来自外部学校老师的反馈,字节内部负责生产教学内容的老师们的反馈,也同样会被忽视。

在字节的AI教育,字节会让算法基于孩子们的学习数据,针对每个孩子提供不同的教学内容。

掌握得好的孩子,就讲得简单一点;掌握不好的孩子,就重点展开、细细的讲。

字节内部的老师们需要为每一个知识点,提供“难、中、易”三个不同的讲授版本,老师们的产出,也被严格的定量度量,必须要在指定时间、产出指定数量的内容。

但是,有些知识点就是很简单,没办法、也没必要讲出三个不同的版本。

同时,产出好的教学内容也需要时间,时间短了、质量就很难有保证,而质量远比数量重要。

老师们把这些问题反馈给教研负责人,希望通过教研负责人反馈给产品和运营。

然而,教研负责人反馈上去,仍然石沉大海。

因为处理这些反馈,会拖慢进度。

让老师们慢慢打磨教学内容,也会影响项目的时间。

结果,老师们面对的还是越来越紧张的时间和工具人的待遇。

于是,不管是外部的学校老师、还是字节内部的老师,都无法改变那些看起来有问题的产品决策。

但是,这些老师们才是真正懂得教学、也理解孩子和家长的人。

而孩子和家长,才是教育产品的用户。

让不懂用户的人决策,怎么可能做出好的产品呢?

相比之下,其它教育从业者是怎么做教育的?

在真正的教育行业,老师们有绝对的话语权。

在产品决策上,常常是老师们说了算,当老师们想做什么,会找到产品经理,说“下个学期我需要这个功能,必须上线!”

面对强势的老师,产品经理们难免会觉得不太舒服。不过,产品经理们也深知“让老师决策会更好。老师们才是最懂学生的人!”

此外,老师是需要花时间长期培养的。

不少老师,在讲台上站了十年以上。他们在漫长的工作中,形成了对用户的理解和对教育的热爱。一些老牌机构的很多产品经理和运营,也都是由老师转岗而来。

这些能持久坚持下来的员工,真的觉得自己在“教书育人”,必须为学生负责、为教学效果负责。他们真的相信,足够好的教学效果才会带来口碑。

能长期赢得家长们选择的绝不会是营销、价格,而只能是实打实的教学效果和由此带来的口碑。

而要实现好的教学效果,必须要日积月累、一个个知识点的打磨。

而打磨的依据,不只依赖于老师们漫长时间积累的课堂感觉与教学经验,还依赖于对一线反馈的持续关注。

而关注一线反馈,永远是个吃力不讨好,低ROI、又需要持久坚持的事。

反观字节,在它们追求ROI的过程中,每一个指标的数据都在快速提升,但是真正影响长期效果的教学质量,却总不能得到应有的重视和投入,口碑、信任也就始终没能形成。

为了求快,字节教育研发大量产品,期望取得革命式的效果。这些产品在外行看似合理,但在内行看起来并不接地气。

比如——

帮助孩子写作业的“智能台灯”,摄像头拍摄孩子们的作业内容,孩子遇到了难题“哪里不会点哪里”,台灯总是会给出解答。——在外行看来,这个台灯极好的帮家长释放了辅导功课的精力。但在内行看来,学习是反人性的,有问必答的台灯也让孩子们习惯了“不会就问”,在孩子作业越写越快的同时,也让孩子们越来越少主动思考。

对标VIPKID,主打北美外教一对一口语教育的GOGOKID——北美外教是好,但是成本也更高,甚至连VIPKID也始终没能跑出盈利。

还有基础教研都还没扎实,就直接上了算法决策的AI教育。

毫不意外,这些急于求成的产品,都渐渐在市场上失去了踪影。

二、为什么“急躁”会成为“字节范儿”?

在字节的很多部门,“急躁”几乎是一种人人都能感受到的氛围,简直成为了“字节范儿”的一部分。

这样的急躁到底从何而来呢?

在和很多字节同学交流后,我意识到,急躁来自于三方面因素:

第一,来自于晋升、淘汰等组织规则。

在大多数公司,是半年做一次规划。但在字节,节奏被拉快到了双月。

双月一次的OKR,每次OKR必须带来数据上可见的业务提升,大大拉快了迭代的速度。

而如果连续两次OKR的结果都不好,拿了最低档评价,就会被淘汰掉。

为了生存,为了每两个月明显的OKR数据提升,节奏自然就快了起来。

第二,来自于身边人的氛围。

与快速淘汰相对应的是,也总有人可以拿到超常的结果、快速晋升!

身边总能听说“某个九零后在多短的时间内成为了高管”,甚至于九零后韩尚佑成为了抖音的总负责人。

谁不想成为这样的人呢?

而且,字节靠着高工资、简单的氛围、极快的上升通道,招到了市场上最聪明、也最努力的一批年轻人。

字节内有着互联网公司中几乎最严重的名校崇拜。

一个字节最喜欢的候选人是这样的:名校毕业、历史上实现过超常的业绩,最好还创过业。

而把这么一帮习惯了竞争、习惯了快速成功的聪明人放在一起,“你什么也不用做,他们自己就会卷起来”。

第三,人员总是比其他公司更快速的流动。

在大多数公司,团队是稳定的,一个人会在同一个岗位上干更久。要是动作太短视,长期问题有一天爆发,坑的还是自己。

但是在字节,员工流动极为快速。

下个OKR 周期,自己还会不会在这个位置都不好说,无需为长期的影响承担后果,长期影响自然也就没那么重要。

在有限的时间里抓紧做出业绩才是最重要的。

大家比较的、追求的业绩,是什么呢?

都是“数据”。

在字节,数据是唯一的共同语言,是评价、晋升、协调资源等一切的基础。

这么多人追求数据的快速提升,不会出问题吗?字节没有意识到吗?

其实,字节也意识到了问题。

在字节的数据体系中,本来也有对抗急躁的短期行为的机制的。

比如——如果真有人想要提高教学质量,教学质量的影响是长期的,在短期很难看见,他也可以通过这个机制得到资源、也让自己的业绩被认可。

他需要先找到可度量教学质量的目标,比如“家长与学校老师满意度的提升”。

在字节,每个项目的发起人要自己提出“项目的影响可被哪些指标度量?”——这个评价方式,需要由管理者和相关方评审确认。

为了通过评审,在提出指标时,他需要论证:教学质量提高,可以通过家长与学校老师满意度的提升来度量;而家长与老师的满意度提升,会带来续费率的提升;续费率提升,会带来未来收入与利润的增加。

这套逻辑,只要得到管理者的认可,他就可以拿到资源、拿到业绩。

而他的业绩,也会成为他的管理者的业绩。

在管理者向上汇报时,为了证明自己的业绩,也会把同样的逻辑讲给更上级的管理者。

层层向上,最终,整个业务线就会习得这个关联于长期价值的新指标“家长与学校老师的满意度”。

当某些项目,有利于短期指标、而伤害了长期指标时,为长期指标负责的同学,就会看到问题,层层升级、找到数据分析人员,由数据分析人员评估对长短期指标的影响,最终由更高级别的决策者完成取舍。

于是,长期利益得以保障。

这套“人人发现、人人可以提报,而整套体系会从所有人的认知中学习”的数据建设机制,本来是可以解决长期影响总是难以被看到、总是被伤害的问题的。

但是不好意思,在急躁的氛围下,在很多团队,这套机制并没有按设计者期望的方式运行——

毕竟大家是要每两个月实现一次数据提升的。

长期指标更难被观测、有可能不能被接受、提升起来也需要付出更大的成本——提高教研能力哪有寓教于乐来得快呢?

于是,更多的人会选择提高短期指标。

因为评价指标是他自己提出的,为了说明自己的工作更有价值,他会有意无意夸大自己工作所提升的短期指标的意义。

而如果这些提高短期指标的动作,会伤害某些长期利益,那个长期指标的意义,也总是会更容易被低估、甚至被藏起来。

在这一点上,所有管理者与员工的利益是一致的。

管理者也和员工一样,希望快速出成绩、希望自己也可以快速的晋升。

于是,管理者、管理者的管理者也成为了员工的共谋。

最终,很多本来就难度量的长期影响,总是会被低估、甚至藏起来;而更容易度量和提升的短期影响,总是会被赋予更大的意义和价值。

本该起到修正作用的机制无法运作,字节也就在“急躁”的路上越奔越快——

年轻的员工们总是去追逐新项目,哪里公司看重、哪里刚刚起步、有“低垂的果实”,哪里才有机会。很少有人有机会和耐心,花长时间做好一件事——如果你这么做了,几乎很难晋升,甚至根本活不下来。

于是,每次新项目出现,总会有渴望快速成功的年轻人转岗过去,虽然在字节转岗,也会需要原团队管理者的同意,但是当有人提出转岗的这一瞬间,管理者们知道人心走了、挽留也没有用,常常并不会挽留。每个新项目,总是对老团队的一次冲击。

在一个普遍急躁的氛围下,只有更快的业务、更快能出成绩的管理者才能得到支持,字节的速度只能越来越快。

由此,来自于用户、老师的反馈总是被忽视,反馈的问题如果不能直接影响指标、不能在考评周期里被观测到,解决了也没好处。更何况,很可能员工根本就推不动,因为合作部门也不会做这种没有ROI的事儿。

但是,正是无数这样的小事,影响了长期的体验。

在好未来和新东方,如果一个教育产品要终止服务,也会坚持把孩子们的后面几个学期的教学计划教完。毕竟在报名时,产品给了用户一个长期的教学计划、用户们也曾经对课程寄予了厚望,要对用户的期望负责。但是在字节,一个教育产品的结束,总是突然的,结束就结束了,退费后就果断关停。

三、字节如何改变“急躁”?为什么没成功?

字节也意识到了急躁的问题。

他们意识到对于教育、游戏这样长周期的业务,必须有耐心,必须有更长时间的持续投入。

张一鸣在很多场合说:“要长期有耐心。”

字节教育的负责人陈林也不只一次强调:“前三年不考虑盈利。”

但是,这些并没能改变团队的急躁。

一般遇到这种情况,我们会简单归因,说“急躁”是字节的“基因”。

但细看呢?

所谓基因,其实是由一系列要素构成的稳定态。

这其中包括了——

团队人员。

晋升评价等管理机制。

企业氛围。

原有的优势。

在字节,人是急于证明自己的,管理机制是追求快速突破的,急于证明自己的人在求快的管理机制下形成了急躁的氛围,字节的资源也只会向那些能快速产出成绩的个体和业务集中。

而能做成长周期业务的企业们,常常会有另一套与字节截然不同的基因——

第一,相信长期价值、有耐心的团队。

员工们是“相信”教育这件事、和有耐心的。与字节的焦虑、快节奏不同,这类企业的员工们多少有点书生气,对于教育,有着自己的使命感。

第二,使命驱动、管理过程的管理机制。

一旦涉及到长期影响,最怕的就是员工们为了个人利益各自解读:某个指标是我实现的,就说这个指标更重要,别人实现的指标,肯定不如自己的重要。

所以,做长期业务的公司,对项目的评价方式常常是自上向下统一的,某类项目必须度量什么指标,绝不能给员工太大的解读空间。

另外,教育的影响实在是太长期了,很多长期的影响,靠数据计算,算不出来。成为长期业务评价标准的,除了数据,更常见到的是使命和价值观。

当然,数据也很重要。但驱动员工们行动的,首先不是数据,而是使命和价值观。

只有先基于使命和价值观,“相信”这么做会有好结果,员工们才能不依赖于数据反馈行动起来。

对于长周期业务,看到结果需要更长时间,要少出问题,就不能只管结果,必须管理过程。所有人的经验沉淀为可以不断高质量复制的流程。

第三,更有安全感、不着急的氛围。

最终,这类企业的工作状态比起大多数公司也更像是校园,有种“不着急”的、互相帮助的状态。

所有人都感觉是在“做教育”。也更有“安全感”。

而在字节,大家更感觉像是在“做商业”和“把握机会”。

全员讲话时,字节教育线的负责人口中,提到更多的是“我们有怎样的资源、这是个怎样的机会”,而从不会提“我们到底要做怎样的教育、要为教育行业解决怎样的问题。”

第四,在优势上。

日积月累,对教育的理解和耐心,也成为了此类企业的优势。

当企业员工们体验过由长期投入、赢得口碑带来的成功后,也会相信只有持续做好教育,才能赢得持续的成功。

而在字节,大家相信的是“大力出奇迹”和“快速迭代”,资源也只会向那些能快速带来成绩的业务集中。

而“基因”是如此强大,当不能从根本上改变整套基因时,哪怕字节意识到了问题,只改变有限的几个要素,也没法与基因对抗。

剩下的要素总会把你拖回原有的基因里。

第一,字节很难招到真的有耐心、懂教育的人。

字节意识到了,自己进入的是新行业,需要招到懂行和有耐心的人。

于是,字节教育也从其他教育机构挖了不少老师。

但是,他们挖来的老师们显著更年轻、教龄也更短。

他们仍然没那么“懂教育”。

不少老师在其原来所在的教育平台还没结束“脱产培训”,也还不能“登上讲台”。在字节向他们伸出橄榄枝时,他们不仅收入能大幅上涨、也会更快登上讲台,字节教育可以成为他们职业发展中的“捷径”。

更何况,做出了抖音的字节跳动,是如此大的一个品牌,是远比其原来所在的公司更值得自豪的“大厂”。

于是,更多的老师们加入字节,不是因为“教育”,而是因为“字节”。

而那些教龄长的老师们,常常更难被挖动。

虽然字节也会给出更高的工资,但这些老师教了很多年学生,对教育有了感情、也有了追求。他们更珍惜自己的话语权,相信只有“花时间”才能“懂教育”,也只有“懂教育”才能“做好教育”。

所以,教龄长的老师们并不看好字节的教育。

第二,哪怕招到了有耐心的人,也会快速被字节的管理机制同化。

不少加入字节的教育人,一开始也是重视老师们的教学经验和体验的。

刚加入字节时,看到很多字节的做法,还会觉得“不对”;看到体验问题和用户反馈的问题,自己很想去解决,也不理解为什么其他人明明看见了、却就是不解决。

但是,很快,推动了几次,就会发现这些问题没有ROI、根本推不下来。

收到的总是负反馈。

久而久之,再遇到时,也就不再行动。

当不再需要行动时,对那些曾经很敏感的体验问题和用户反馈,也就慢慢不会再去关注了。

再看到问题时,也就不会觉得是问题。

一个“教育人”就被同化成了“字节人”。

也只有被同化的教育人——懂得按照ROI的逻辑行动,懂得用数据去驱动资源、去与其他人达成共识,才能在字节晋升,取得影响力。

但是,这样的人数量并不多。

更多的老师,虽然有经验,但是并不能用数据的语言阐述清楚经验背后的逻辑,也就不能说服他人、不能推动项目,也就难以晋升。

数据语言,成为了在字节能否晋升的主线。

这条线卡掉了有经验的老师们。

在字节教育,最终升上去的、拥有更多决策权的,都是熟练掌握数据语言、而不懂教育的老字节人。

第三,哪怕有坚持长期价值的人活下来、晋升了,也会败给氛围。

他在做更正确的事儿,而周围的团队总是能更快做出成绩。

很快,他会发现,骨干的小伙伴们离开了,转岗去了能更快晋升的其他团队。

当速度慢下来的一刻,资源也同样会离他而去。

不管是研发、还是流量,他们也希望自己的资源能更快的换回成绩,会去支持那些更快能取得效果的业务。

这就是当任何一个企业,想要挑战原有基因时,会遇到的难题。

要想成功对抗基因,必须同时做到两件事:

第一,要改就改全套,改变部分要素并不会奏效,只有所有要素同时改变,才可能成功。

第二,与原有的环境、原有的基因彼此隔绝。

而要想做到这两件事,常常需要先找到一个“相信业务”、“相信业务长期价值”的负责人。

真正做成了长周期业务的公司,他们常常都有一个热爱这个行业的领导者。绝大多数成功教育公司的创立者,都是老师,也常常都是这个公司最好的老师之一——

好未来的张邦鑫,是好老师。新东方的俞敏洪,同样是好老师。

因为只有在讲台上站过足够长的时间、直接面对过足够多的用户、做得足够好,他才能懂教育,才能知道做好这件事,需要什么样的价值观、什么样的管理机制、和需要怎样的过程。

而当字节决定做一个长周期的业务,不管是教育、还是游戏。

同时决定让一个并不真正懂和热爱这个行业的字节人,成为这个新业务的负责人时。

就已经注定了他无法战胜基因,只能沿着基因定好的轨迹前进,也就注定了业务不可能成功。

四、急躁的基因,决定了字节只能做好内容业务

字节过去的成功,来自于选择了今日头条、抖音的业务,并形成了最利于让这样的业务赢得竞争的组织能力——

数据驱动、ROI导向、鼓励员工自下而上的决策、鼓励快速试错。

但是,这样的组织能力,同时也形成了“急躁”的基因。

就如每个硬币,总是有两面。

急躁,决定了一切快速见效的事,字节都能做得比别人都好;而长期见效的事儿却也因此很难做好。

在抖音和头条崛起的时代,算法作为新技术、快速革新掉了原有的内容平台,有算法技术支撑的内容业务是一个可以“快速见效”的新业务,于是,字节取得了不可思议的成功。

但是教育、游戏、硬件,这样需要长期投入,在投入期注定有很多动作、很长时间看不到效果的业务,字节的团队不会有耐心选择正确的道路、真正把它做好。

于是,字节的边界由此诞生了。

“快”业务,成为了字节的天花板。

适合字节的“快”业务,必须同时符合如下三个特点:

第一,链条短。

链条短才能见效快,迭代、试错的成本才低。链条之间的耦合也更少。

第二,门槛低。

常常阻碍一个业务快速取得成效的,就是“门槛”。

如果行业现有的从业者们已经做得很好了,后来者必须先跨过“门槛”,做到和其他人一样好,才能看到成效。

门槛高的业务,也不可能快速见效。

第三,天花板足够高。

今天的字节,早已是个庞然大物。

小的成就,并不足以吸引字节的注意力、满足字节的胃口。

能够帮助字节提高天花板的,新业务的天花板就要足够高。

同时符合链条短、门槛低、天花板足够高的业务,我能想到的只有“内容”。

于是,在字节的基因下,“内容业务”就成为了字节难以突破的天花板。

五、最后

让字节不能做成“长周期”业务的,是整个组织的“急躁”。

而这个急躁,深深的种在字节的基因里。

急躁决定了字节在做任何一个“快”业务时,都能实现更快的迭代速度、拥有他人难以企及的优势。

却也限制了字节的天花板,使得字节能做好的业务,只有内容。

不过,字节也是有转机的。

2B的飞书,本来也是个需要长周期发展的业务。

企业服务总是有很高的门槛。

总是需要团队投入更多的时间和耐心,才能真正了解客户的需求。

然而,飞书本来是字节的内部产品,服务字节时的技术积累,帮助飞书跨过了企业服务的门槛。

每个飞书的团队成员,同时也是飞书的用户——“自己就是用户”帮助飞书的同学更容易理解客户的需求。

这给了飞书成功的希望。

收购Pico,也与字节此前做硬件的思路不同。

这一次,字节并不打算从零做起,而是借助收购,直接跨过行业门槛、跨过漫长的技术积累期。

字节正在找办法,通过这样的方式,把长周期的业务变成短周期。

字节的教育,也是有转机的。

在教育行业双减、字节的教育也裁员之后,教育变成了一个“没有机会”的业务。那些急躁的字节人从教育离开了,留下的,反而更多的是教育人。

一半是因为,他们并没有其他的出路。

一半是因为,他们对教育,仍然有情怀和信仰,并不想离开。

第一次,字节教育终于慢了下来,开始像一家真正的教育公司。

参考资料:

https://www.zgswcn.com/article/202010/202010301623201200.html

https://zhuanlan.zhihu.com/p/20522759

原文链接:https://36kr.com/p/2078865777447172

本文地址:https://www.cknow.cn/archives/13454

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