张勇要什么

张勇要什么

题图来自Unsplash,基于CC0协议

2022年的最后一个月,应该是过去20年以来,互联网世界里压强最大的一段时间,水很容易就沸腾了,包括领导者的脾气。

先是马化腾内部严厉讲话,称腾讯的业务有的该砍就要砍;后来刘强东也开会怒斥了中高层。相比之下,阿里巴巴掌门人张勇的选择是“一步到位”,12月29日,张勇发布全员信,阿里每年的组织调整如期而至。

在第一封里,他宣布了最新的人事任免,程立不再担任阿里集团CTO,由吴泽明接任,这是阿里巴巴的首位80后首席技术官;此外,明年4月1日起,童文红不再担任集团CPO,由蒋芳接任。与此同时,张建锋不再担任阿里云总裁,而张勇自己则acting了这个职位。

随后,作为阿里云业务的一号位,张勇向阿里云事业群发了一封全员信,这封信显然措辞更为“严厉”,12月18日阿里云发生宕机事件,虽然事后证明是供应商的故障,但处理时间仍然超过了5小时。张勇称“任何故障的发生,对阿里是万分之一、百万分之一的概率,一旦发生在每个客户身上就是百分之百”。

一定不会有人认为,到了这种段位的企业家,会有纯粹的情绪宣泄,张勇的这些直白与严厉,显然传递了清晰的管理意志,让组织里的每一个分子都能尽快活跃起来,并再次与业务适配。

从历年来看,在张勇对组织的调整中,逻辑主线一直是生产关系为生产力服务,所有组织设计都是为特定的战略目标服务。而特定的战略目标诞生于特定的时代背景。

这是一个什么样的时代呢?VUCA的时代,你不能说它变得更好,毕竟问题层出不穷,全球经济衰退,俄乌战争危机未解,而中国经济也需要在后疫情时代开启复苏。但你也不能说它一定会更加糟糕,比如在大家都觉得互联网行业前景不明朗时,今年的中央经济工作会议定调,要鼓励平台经济发展,支持平台企业在国际竞争中大显身手。

其实,对于企业来说,不确定性是非常难克服的命题,它很容易造成预期的错位。针对VUCA时代的来临,管理学家杰夫•萨瑟兰提出过一个敏捷型组织的概念,他说,“拥抱不确定性是企业组织应对无法控制的外部力量的最佳方法。因此任何组织都需要转变成为敏捷型组织。通过大胆变革让你的组织在下一波破坏浪潮中保持活力。”

看起来,阿里正在打造的就是这样的敏捷型组织,它随着外部环境的变化迅速变阵,并能以最快的速度实现落地和深化。

无论内外界,都已经形成了一种共识,每年双11之后,张勇就又要调组织了。在类似的多元化商业生态当中,如此频繁的组织调整史无前例。

因为它总在变,人们似乎很难给这样的组织一个标签。但其实,敏捷就是这种组织形态的标签。唯一不变的就是变化。这应该就是张勇想要形成的组织精神。

这位几乎从不彰显个性的企业家,似乎越来越接近彼得·德鲁克所定义的那种领导者。后者认为,一家企业并不需要个人魅力型的领袖,它需要一个实现组织精神的人。

01 敏捷的组织

近年来,很多人觉得越来越看不懂阿里,有些变化发生的太快,以至于看起来缺乏逻辑。

比如阿里的组织结构的设计。2015年,在张勇的主导下,阿里开启了大中台组织战略,建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系,为多元化业务提供统一的支撑和资源调度。

这套战略显然是行之有效的,盒马、钉钉、淘宝直播,大量创新业务在大中台的支持下诞生,保障了阿里的发展。

可是,当外界读懂大中台的好处,并纷纷效仿时,阿里又开始弱化中台的概念。

2020年末、2021年初,张勇强调“要把中台做薄”;2021年末,阿里干脆推出了经营负责制,业务总裁承担起小CEO的职能,不仅要管业务,也要管财务、法务、人力、公关等。

自此,戴珊负责了中国数字商业版块,蒋凡负责开拓海外数字商业版块,俞永福分管高德、本地生活和飞猪组成的生活服务板块,云与科技板块则由张建锋负责。他们都开始各自去负责各自的业务闭环。

及至2022年末,在业务闭环的基础上,阿里再一次进行了人事调整,相信很快,相关业务内部会有进一步调整,这是阿里的惯例。

从建中台到弱化中台,阿里的组织结构由横向变成了纵向。其实,对于张勇来说,组织结构是横还是纵,他并没有偏好。如果一定要找一种他理想中的组织特征,那就是敏捷。“面对快速变化和高度竞争的市场,组织必须变得更敏捷。”

早在2019年给湖畔大学学员授课时,张勇就总结过自己的组织设计心法——无非在特定的时间点,解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点,就是纵横、分合,你怎么选择。

“当我们问一个组织要速度的时候,我们应该让业务分开快跑,更应该把业务变成纵向的,必须独立的建制往前跑,策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候,要把有些东西横过来,让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”张勇说。

今天回过头来看,阿里的大中台战略表面上解决的是重复建轮子的问题,但从更加底层的逻辑来看,它是伴随着阿里的商业操作系统战略而生的,每个业务要内嵌到这个商业操作系统当中,并通过业务中台和技术中台,产生协同效应,最终向社会提供一整套的解决方案。

但今天,阿里所面对的最突出的矛盾显然已经不是这个系统的搭建,并让外界去buy in它,外部环境的拉扯,以及公司因为发展规律产生的惯性,都让化解大象的肉身变得迫切。它一定希望像瞪羚一样,再次获得速度,再次实现指数级增长。

当然,CEO调组织,往往调的是结构,而这种新的生产关系只有落地了,才能真正为生产力服务,否则好一点是空中楼阁,差一点就是动荡和内耗。

所以,对于组织来说,敏捷的不能只是结构的调整,更重要的是迅速执行到位。

在接任中国数字商业板块总裁五天后,戴珊就对淘宝天猫的组织架构“开刀”,进行了大刀阔斧的改革。原有的事业群架构被放弃,整个BG成立了三大中心:产业运营及发展中心、平台策略中心、用户运营及发展中心,分别由吹雪、思函和玄德负责。

随后,内容化战略得以越来越清晰的在大淘系中落位,今年双11前后,罗永浩、刘畊宏等头部KOL突然在淘宝开播,可谓是整个直播电商领域的珍珠港事件。

而蒋凡负责的海外数字商业板块,在阿里最新发布的三季度财报中,实现了收入同比增长4%,对整个集团的营收贡献率提升至8%。考虑到俄乌冲突等国际不利因素,这份成绩单被市场认为颇有含金量。

02 要性的leader

从这次内部信来看,此次阿里人事调整主要集中在阿里云和技术线方面。值得关注的是,80后的吴泽明(范禹)担任了集团CTO和达摩院副院长,同时继续兼任本地生活业务的CTO,而他也成为了阿里集团首位80后CTO。

而去职的张建锋(行癫)、程立(鲁肃)都出生于1974年,前者2004年加入阿里,后者2005年加入阿里;童文红(Judy)则在更早期就已经加入,当时阿里只有五六十人。

这次人事的调整其实是一种很明确的信号,一批更年轻的管理者正在走向舞台的中央,这里的年轻,不仅指的是年龄上的,也指司龄上的。

张勇曾多次强调公司发展必须要有年轻人,他说:“一代的阿里人创造一代的阿里巴巴,不断地有新鲜血液加入,推动公司往前走。”

所以,从2014年担任集团COO起,张勇就致力于寻找和提拔一批80后乃至85后的年轻人,例如1985年的蒋凡,还有此次担任集团CTO的吴泽明(范禹),同样是80后。

当然,吴泽明司龄不短,打过很多硬仗。早在2004年,他就加入了淘宝技术部,经历了淘宝完整的技术演进:参与淘宝网Java体系升级;作为架构师和主力开发,参与天猫(淘宝商城)的创建;通过五彩石项目,完成了天猫和淘宝平台的合并升级。作为2016年、2017年双11的总技术负责人,他还创建了稳定性平台(CSP)及全链路压测系统等产品,为双11的系统稳定性提供有效支撑。

2017年开始,吴泽明开始快速晋升。2017年2月成为阿里合伙人之一;2018年,又被升任阿里零售技术事业群总裁;再到2020年,又开始兼任阿里本地生活CTO。此次升职后,吴泽明将继续兼任阿里本地生活业务的CTO。

在摩根大通有一个概念,叫“摩根大通宝宝”,指的是那些从实习就开始在摩根大通工作的人,他们为这家银行贡献了全部的职业生涯,同时也被这家银行所塑造。沿用这个概念,在阿里也有这样一群“阿里宝宝”,他们浑身都是阿里味儿,按照年龄和司龄推算,吴泽明应该就是这样的“阿里宝宝”。

但如果以吴泽明被快速提拔,就判断阿里进入了“管培生时代”,那就有失偏颇了。值得注意的是,此次同时被提拔的阿里云智能CTO周靖人,同样也是年轻的阿里人,但属于司龄年轻的那种。

2016年,原在微软任职的周靖人加入阿里,最初的职务是阿里云首席科学家。也就是说,至今周靖人的司龄只有六年时间。在阿里,一直有个“一年香三年醇五年陈”的说法,周靖人也不过刚刚才带上了五年陈的戒指。

其实重用这些“年轻人”,对于阿里来说,本质上也是一种“离断舍”。和所有超过30岁的企业一样,阿里也必须要实现组织的新陈代谢。因为只有新陈代谢成为一种共识,组织里的每个人才有奔头,整个组织才能获得往上生长的力量。

至于对于业务一号位的选择,张勇曾经谈到过他的标准,“没有棱角、没有要性,甚至没有一点ego,是做不好业务一号位的。”客观来说,年轻人有棱角,有要性的概率相对会高一些。

周靖人曾经是微软最年轻的合伙人,2016年,他曾经谈过为什么要回到中国,加入阿里,“阿里能提供更多场景,这一点非常吸引我,除此之外,中国正在经历数据高速发展期,而且很有可能弯道超车、引领世界。”他说。

你看,这就是要性。

2018年双11,周靖人带领的大数据智能计算平台团队,支撑了全球“最猛”的交易洪峰。双11零点,全球大数据“泄洪”之闸开启:2分05秒达100亿元,大数据智能计算平台实现实时日志处理峰值每秒17亿条(约合每秒1.7TB),相当于1秒钟内读完120万本2018年新版《新华字典》的数据量。

03 杀性的团队

这次调整中无法忽视的另外一个重点在于,张勇acting了阿里云智能总裁,并直接分管钉钉。

其实,在企业的发展当中,找人是一个CEO要永远克服的难题,而完美的形态和人员构成从不存在。

张勇早就意识到了这一点,“我们永远面临特定的历史阶段,看有没有合适的人。没有合适的人是常态,完全合适非常难。”所以,就像打牌一样,他总是根据手里的牌去打,“有几个王、有几个K,就怎么打,怎么布局。”

但张勇兼任阿里云智能的一号位还是传递出了明确的信号,阿里云在整个商业生态中具有更重要的位置。2022年初,阿里再次重申了三驾马车战略——消费、云计算和全球化,云计算的战略地位不言而喻。

数实融合的时代已然来临。当然,纯线上的闭环也是数字经济的一种形态,有它的价值和市场,但随着消费互联网的流量规模见顶,这种价值已经进入到终期阶段。

但产业互联网却不一样,一方面各个实体产业的数字化进程不同,不少产业都还有很大的价值发掘空间,同时国家政策上也相当鼓励产业互联的发展,“加快发展数字经济,促进数字经济和实体经济深度融合”。

而在产业互联的结构当中,云计算提供的是框架性的系统,包括IaaS层的基础设施,PaaS层的操作系统,以及各种SaaS应用。正是因为这套系统的连贯性,之前阿里云大力推行了云钉一体,让钉钉成为长在阿里云上的PaaS,这也让阿里云和钉钉实现了双向的拉动。

但不可否认的是,云计算属于投入大、投资周期长的业务,阿里云也才刚刚迈过“投资-回报”拐点,连续2年实现盈利。今天,它仍然面临着不小的压力。

自2021年Q4起,阿里云的营收增速一直在放缓,在最新的2022年Q3财季,尽管在跨分部抵销后,本季度营收达到了207.57亿元,重新回到200亿元以上,但其实本季度营收增速只有4%,尽管这背后有外部环境影响,但仍是其首次跌至个位数。

回归到经营层面去谈业务,这应该是张勇,这位CFO出身的、曾经的业务一号位,亲自抓云业务的重要原因。在针对阿里云全体的内部信中,张勇开宗明义的表示,“阿里云不仅需要持续追求技术的先进性……我们同时也需要经营管理上的先进性。”

12月18日,阿里云宕机事件引发广泛关注。彼时,阿里云香港区域的一个可用区,因为机房故障,导致包括澳门金融管理局、澳门银河、莲花卫视、澳门水泥厂等机构服务不可用,宕机数小时。虽然事后信息显示,是机房供应商的故障导致,与阿里云本身系统无关,但是处理效率显然还不够“敏捷”。

其实,这不仅是客户的危情时刻,也是阿里云的。事故当天,很多客户更是直接在服务群中要求更换服务商。

在上述信中,张勇强调“客户第一”不下20次,并直言——“一旦信任缺失,客户可以随时离开我们”。

这应该也是张勇走到业务的最前线去的重要原因。其实,很多公司的董事长或者CEO,也都做出过类似的选择,当危机发生时,他们向前一步。

2011-2014年,是李宁公司历史上最大的一次危机。国产第一体育品牌霸主易位,库存积压更是严重。2015年3月,在下跌局面几近失控,以及耐克、安踏等国内外竞争对手双面夹击下,李宁决定出山。当年财报,公司扭亏为盈,实现归属净利润1431万元。从连续亏损30多亿到实现盈利,李宁的反转只用了一年时间。

同样的场景,也出现在京东身上。不久之前,退居幕后的刘强东,重新回到了大众视野。其中11月20日,他召集所有高管,进行了一场近四小时的管理培训会议。根据虎嗅报道,在这个会上,刘强东当着所有高管的面多次使用“骗子”一词,并声称“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”。

事实上,当一个组织要进击,没有比董事长/CEO站到业务最前线,更能让团队富有杀性。

因为在一家公司里面,权力的另一面是责任,随着组织日益庞大,企业领导者总是想着如何放权,让业务一号位拥有了更多的决策权,当然,他们也需要为结果承担更大的责任。

但对于阿里这样一个拥有众多纵队的集团军来说,随着权力的下放,CEO就很容易成为那个只听汇报的人,他也容易被误解为,站到了责任之河的对岸。

客观而言,如果是在和平时期,这一切都没有问题,大家无非是赛马,看谁打下的山头大。但显然,现在已是战时状态。

所以这时候,要把团队的士气凝结在一起,CEO就要成为那个承担最多责任的人。

于是,张勇选了最硬的一块骨头去啃,而当CEO“背上了最大一口锅”,还有什么退路可言。这时候,“进”的号角不用吹就会响起来。的确,2023年,张勇定下的关键字就是“进”。

在问题的丛林里,阿里要杀出一条血路,也唯有如此。

 

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