专访AfterShip:创业就像盖楼,慢慢来才会比较快|软件全球化

专访AfterShip:创业就像盖楼,慢慢来才会比较快|软件全球化

题图来自Unsplash,基于CC0协议

作者|吴思瑾

编辑|王与桐

编者按:

2022年,“中国企业走向海外”的话题又演变出新生机。

过去,不少企业常依托境内业务布局海外,被冠以“出海”之名。而现在,更多公司选择彻底在海外开辟新的疆土,乐于被视作“全球化”企业。 这说明,至少在不少创业者心中,如今征战海外已经脱离“做个生意”的范畴,进入到中国企业能力外溢的阶段。

在此时点,36氪推出“软件全球化”系列观察。本系列将对布局全球市场,具备中国元素的软件初创公司、代表性企业以及投资界人士进行报道,希望覆盖软件全球化的各个角度,为还原这一命题的真实图景提供参考。

中国企业正在陆续开启全球化进程。

2021年埃森哲中国独角兽研究显示,45%的独角兽企业认为海外拓展至关重要,其中82%的企业计划24个月内就进军海外。

这一观点同样适用中国的企业服务企业——在36氪的观察中,当前越来越多的企服公司也已经或正在筹备征战海外,当然,也有另一些公司从Day1开始就确定了全球化路线。

国际电商SaaS平台AfterShip是一家Day1就全球化的公司,成立于2012年,如今10岁的AfterShip已经成为海外电商物流查询领域的知名公司,该公司业务涵盖市场推广、营销运营、订单管理、发货打单、物流追踪、退换货服务等各个环节。官方信息显示,AfterShip服务的电商企业超10万家,从buttom-up开始起步,到如今也为包括Amazon、Wish、eBay、Shopee、Etsy等在内的电商行业巨头服务,AfterShip是如何做到的?此外,为什么越来越多的企业服务企业走向海外,全球化市场中还有哪些机会,将面临什么挑战,什么样的企业才能够抓住机会?

近期,基于对以上问题的好奇,36氪专访了AfterShip联合创始人&CEO Teddy,就中国企业服务公司全球化的话题进行了交流。

AfterShip联合创始人&CEO Teddy

Teddy认为,目前中国许多企业服务公司都在拓展海外市场,还有一些企业服务公司从Day1就确定了全球化市场的目标,其原因主要是“全球市场更广阔,同时大家都希望将创业风险分散和降低”。

他观察到,国内没有太多像BAT那种成功级别的SaaS公司,但是海外却有不少成功案例,所以全球市场对中国企业服务公司而言更具吸引力;此外,由于一些不可控的政策、法规、安全等原因,大家都希望能够尽可能将创业风险分散和降低,以谋求长期发展。

但另一方面,全球化机会与挑战并存——在任何一个海外市场,中国企业基本上都要面对不同层面的挑战。

在Teddy看来,挑战有很多,其中最大的一点就是要做好全球化会很难的心态。如今海外有很多待开垦的SaaS市场,也没有什么竞争对手,这也意味着这个事情做起来会很难,也可能是别人不愿意做,而应该怎么去做,和用什么心态去做,就是我们要具备的能力。

那么,怎样的企业才能抓住全球化的机会?

Teddy总结了中国企业全球化的两个优势。首先,我国储备了大量经验丰富的产研人才,他们勤奋、高效,从成本角度来说ROI更高。其次,当海外客户提出非标化需求时,海外厂商要么难以支持,要么成本更高,而中国企业不光响应速度快,还具有明显的成本优势。

在具体的实操经验上,Teddy更关注如何减少AfterShip发展过程中的风险,而不是一味的求快。他认为SaaS本质上是一个几十年甚至更长久的生意,就像盖楼一样,只有慢慢来才会比较快,最终结果比对方更高、更结实,才算成功。

以下是专访部分(经36氪编辑):

谈全球化的机遇与挑战:海外是个大市场,但需明白如何去做
36氪:您觉得出海与全球化有什么区别?

Teddy:出海跟全球化是两个非常不同的事情,不是说第一步做regional,第二步做全球。就出海来说,它是有“包袱”的,不论是现有的成熟产品,还是团队,想要放到海外去的难度都挺大的。这里的出海不仅是说国内出海,反过来美国出海也是一样有困难。如果第一天就选择走全球化路线,就不存在说先做某地点,再做海外某地方,这是不一样的。

这里的不一样,首先就是指对公司的要求不一样。举例来说,在人员招聘方面,如果第一天做全球,至少对方需要会讲普通话、会讲英语,如果普通话讲不好,就没办法做国内市场了。还有管理团队的预期、企业文化等,也都很不一样。做全球市场毕竟是一件更难的事情,因此花的时间会更多。另外,要做全球市场,找的投资人也很不一样。所以从本质来说,出海和全球化是完全不同的两个事情。

36氪:您认为海外市场的机会在哪里?

Teddy:其实我们企业做生意,没有那么高大上,也没有改变世界那么复杂,只是做个生意而已。相较于线下餐饮店这类的实体, AfterShip这类公司是个线上的生意。

在海外,SaaS企业服务已经有一定的成熟度,市场对SaaS企业服务已经有一定的认知:大家都知道用软件是需要去付费的,这些软件都是放在云上的,不是私有化部署的,用这些软件是没办法满足我所有要求的,厂商也不会做定制化的。对于这些认知我们是不用再去教育它的,这个市场已经ready,客户也是ready的。

此外,海外市场中也有匹配的人才。如果在中国,要做一个B2C产品是非常容易的,因为市场里已经培养了一大批B2C的人才,但是如果要做一个B2B的公司,我估计在国内是非常难找到合适人才的,至少在2018年AfterShip回去组建团队的时候,就遇到了很大的痛点,很多人都不知道什么叫B2B,也没有想过B2B能赚钱。

不论是客户认知、人才储备还是市场教育,都是很难的,这不是市场大和小的问题,是时间点的问题,我相信国内总会有市场成熟的那么一天,只是不是现在而已。

36氪:中国的SaaS企业的优势在哪儿?挑战又在哪里?

Teddy:其实,中国企业去海外做生意,会比海外公司来中国做生意更简单。因为海外SaaS企业没有足够多的产研人才,也不愿意去做全球市场,但中国(SaaS企业)在这方面是有绝对优势的,我们的产研人才都经过很多大厂的洗礼,有较高的能力,同时,中国人也相对勤奋。海外SaaS企业包括上市公司在内,都很难看到产研团队超过几百人,所以当遇到确实需要把一些复杂功能做大时,国内(SaaS企业)就会有很大优势能够招到这些人才,这是他们那边缺乏的。

另外,他们其实也没有做全球市场意向的,因为活得很好,不管是Slack或是其他企业,都没有进入中国的计划,有点像几年前国内的电商行业,因为没到天花板,所以就没考虑出海。

但反过来说,正是因为基本上没有什么本土的竞争对手,这就要求中国企业要懂得如何去做全球市场,这也是中国企业的挑战。如果当地什么都具备了、什么都容易的话,那应该轮不到我们去做,肯定是这些事情比较难做、别人不愿意做,才会合理,这是我们要具备的能力。

36氪:现在有越来越多的包括美国在内的国家开始反向采购中国的产品,您认为在这种趋势下可能会孕育一些其它类型的服务商吗?

Teddy:其实不管是哪种思路和什么顺序,都要解决市场在哪里,痛点是什么的问题,有些空白市场和场景根本就没有人愿意去做,比如有个手机厂商在非洲就做的非常好,因为非洲的市场足够大,而且他们盯着一个明确的痛点去解决,所以就能做起来。

不一定要做到全球最好或是中国最好才行。有一家很小的美国航空公司,小到飞机只有一个型号,航线也很单一,都是点到点飞行,没有中间转机,这也意味着它的客服人员数量更少,这种打法是为了提升效率、降低票价,结果它的利润比前面三家航空公司的总和还要多。我认为这就是成功,但如果衡量标准是要做到某个国家或某个领域的No.1才算成功,那它就不算成功。是否成功,每个人的标准不同,只有那个企业想清楚什么叫成功,就坚定的朝那个方向去做。相反的,很多追风口的企业是很难(成功)的。

36氪:哪些行业更适合从day1开始就走全球化路线?

Teddy:我觉得是安全领域。在海外它走的相对靠前,一个实际的案例是WIZ,这家公司是全球目前有公开记录以来,用最短时间(18个月)从0做到100million ARR的公司。

所以要么解决与钱有关的痛点,要么解决与法规安全相关的痛点。不能做不仅亏钱、还会活不下去,甚至还有坐牢风险的领域。像AfterShip近期就采购这个领域的企业服务,完成了SOC 2 Type 1 阶段的认证。

36氪:您观察到近年来都是哪些行业的企业服务公司在出海?

Teddy:两种类型的企业会比较多。一是与钱有关的MarTech企业,比如获客场景下的Marketing、CRM等。不管任何行业,每一家公司都需要解决这个问题,这个池子比较大,而且不同行业需求不同,所以它能针对各个行业做一个很特殊的场景,包括AfterShip就有一款为电商解决获客需求的Marketing工具。

二是纯粹解决效率问题,现在最有名的就是写代码时要用的工具,和Zoom、Slack、钉钉这些协同办公软件,我们叫Productivity(生产效率),这两个类型会比较成功,而且也比较成熟,因为它是刚需,如果没有的话根本活不下来。

36氪:您觉得在全球化赛道,哪些行业可能是有时间窗口的?哪些行业需要慢慢沉淀?

Teddy:如果纯粹从赚钱的角度,过去几年可能是虚拟货币,谁先做谁赚钱,慢了就没法赚了。但那些不是我擅长也不是我喜欢的,可能它确实很赚钱,但我自己觉得赚了两年以后怎么办呢?第三年做什么呢?最近的经济形势大家都深有感触,实际上,从1997年的香港金融风暴,到2000年的互联网泡沫,到2003年的香港SARS,2008年的金融危机,基本上每隔3-5年都会出现一个危机或问题,我总不能每三年就换一个方向,这样太累了。我还是希望这个事情能干二十年、三十年,慢慢做下去,可能不是我自己去做,至少团队、企业是能够不断走下去的,而不是追风口的状态。

36氪:您觉得SaaS会是这样不求快但求高的赛道吗?

Teddy:我觉得是的,因为你收了客户100块,给TA的价值超过100块,TA没理由下一年不续约的。虽然投资人会考虑回报和退出,对SaaS企业founder会造成一定影响,但我觉得funder其实也有选择权,也可以跟投资人坦诚相待说这个事情要好好干5-10年,也不是加快速度2-3年就能够做到的,如果对方不认可,可以不继续谈,没必要改PPT让对方觉得我们的增长还是比较快的,甚至要对赌,我们不光要管理员工的预期,还要管理投资人的预期。其实两年盖十层楼是很有可能倒闭的,我还是愿意用时间换空间,花十年盖十层楼,就好像我们坚持不轻易拿他们(投资人)今天的钱,现在也活的还好嘛。

36氪:为什么近两年中国企业服务公司全球化的进程在加快?

Teddy:我认为有两个原因,一个是全球市场更广阔,第二就是他们需要分散风险和降低风险。

单纯从SaaS角度来说,不论是生意规模,还是产品成熟度,目前国内确实没有多少像BAT那么成功的案例,但是海外像Slack、Zoom这类的成功案例会很多,所以在本土难度较高或有天花板的情况下,大家自然会把精力放到海外去。

最近在去新加坡出差时,确实看到不少国内公司都在走向海外,因为对创业者来说,一些不可控的如政策、法规、安全等原因,他们会想要尽可能分散和降低风险。

也是基于这些原因,AfterShip在第一天就选择了做全球市场。

36氪:在您看来,地缘政治、政策监管等,会为全球化企业带来哪些影响?

Teddy:不论在哪个国家做生意,肯定要遵循当地法律法规,但有确实会有一些不可控的因素出现,比如美国说不能和一些公司做生意,俄罗斯现在的近况也很难去收款…但AfterShip很lucky,这些发生问题的国家,对我们来说影响还是相对较少的。意外永远都会发生,所以这也是刚才为什么说做全球化是为了将风险分散,这样(过往积累)就不会一下子全部没了。

至于将风险分散到哪些地方去?有一个方向就是跟着客户走。客户原来在美国,现在开始走向欧洲、走向东南亚,我们自然会陪着客户一起过去,所以有时候这个没办法列时间表。

36氪:在您看来,中国企服公司全球化分为几个阶段,每个阶段的背景和特点是什么?

Teddy:我们先说出海的情况,整体来看还是成功率还是相对比较低的。不论是B2B还是B2C,比如美国公司出海国内,最近Salesforce也放弃了,Facebook、Google、Uber,结果也都不太好。反过来,国内公司出海美国,像滴滴也没有成功。

但是全球化的情况就不一样,可以看到有不同的阶段。举例来说,目前国内很多公司就处于第一阶段,它的人、市场基本都在一个地区,哪怕是全球化的生意,也会先选一个地区深耕,这个地区可能是印尼或是美国或是其他地区。在这个阶段,主要是SLG的运营模式,公司更关注收入,不在乎成本和利润,有点像以前做ToC产品的概念。产品也是独立的,没有和其他公司做对接(比如开放API),更多的是客户需求为主,客户缺什么功能就做什么功能,私有化部署,只要客户支付功能费用就可以定制化。这是我看过的第一个阶段,比较典型,也是现在出问题的部分。

第二阶段,大家开始意识到不能再单纯的看收入了,还要考虑ROI,能不能赚钱,能不能活下来,而且也意识到私有化部署的成本太高了,应该把它放到云上面,以及可能需要对接第三方服务,而不是什么都自己做。

第三阶段会更成熟,特别是在美国,它通过并购的方式快速发展。比如说一个在vertical领域的企业,举例来说adobe在原来是PS软件,后来通过并购做ecommerce,现在还做marketing。

目前大陆应该还没进入到第三阶段,更多的还是在第一第二阶段。

36氪:在海外招人简单吗?

Teddy:其实企业都是愿意给大家薪水的,但不是愿意给就意味着能够简单地招到这个人才。所以现在很多美国企业愿意把产研放到海外去,不论是印度还是其他任何地方,很多人以为只是简单的薪水高低而已,我觉得不是的,根本原因还是供应不足的问题。我们当时在香港其实感受很深刻,香港是金融中心,很多PM是做商务的,做banking的也很多。但你知道吗?香港是没有产品经理的,你听说过哪家成功的产品是来自香港公司的呢?因为没有(产品经理)这个市场在,就不可能培养出这些人才。当时我也在想是薪水高低的问题吗?但硅谷有很多高管都来自印度,所以讲到底,还是人才的问题,先有人才,才是价格,只要这个人能帮助公司赚钱,不论对方在全球哪个地方,公司都愿意给那个人高薪,除非那个人没办法创造出他该有的价值。

谈AfterShip的经营理念:创业就像盖楼,用时间换空间
36氪:AfterShip是如何在海外找客户、与客户建立连接,又是如何留住客户的?

Teddy:一开始做的时候是很“傻”的,第一个原则就是先把产品做好,因为没有产品就没办法去卖给客户。第二是AfterShip Day1就定位在要解决全球的问题。

举例来说,我们查包裹不是解决中国查中国的包裹,而是中国到美国的包裹,那本质上如果要解决这个事情,我们至少要懂英语、懂中文。在定下全球化的方向后,招人时要匹配相关的人才,这样不管用任何方式都能与客户顺利沟通。所以找人和做产品,这两个都是必须有的。然后我们当时怎么做呢?我们圈了几个市场出来——特别是美国,然后确定了一个平台——Shopify,也定了策略——bottom-up,先打小客户,但是最终也会签下大客户。先打小客户的原因是他们要求没有那么高,付20美元是很容易的,不用签合同;打大客户的时间成本更高,因为客户在海外,沟通更难。这样下来组织就比较简单了。实际上AfterShip前面6年就只有一个部门,就是研发,没有产品部门,工程师也不区分前端和后端。所以总结来说就是,前期的时候就是简化所有的流程和策略。当我们把产品卖给小型B端客户,听对方吐槽,那时候我们没有运营团队,工程师看到后,很自然就会把产品改好。六年后,我们已经积累了一定的客户数,产品也具备了一定的成熟度。

六年后,我们怎么找客户呢?那时已经有了口碑,客户会介绍客户给我们,我们也成立了专门的销售团队和客服团队,通过这些人去touch客户,告诉他们产品的价值,为什么要用我们。特别是去年,我们才有了第一个市场部门开始做marketing。这就是我们现在在做的事情,我们觉得自己才刚起步而已,我做的是那些很“笨”的事情,只是在用时间换空间,用时间换客户,可能对方只用18个月就做完了,但是我要用10年,不管怎样,至少最后我也能走到终点。

36氪:为什么是六年?第六年的时候发生了什么事情让您觉得可以换一个策略了?

Teddy:不是六年的问题,只是公司发展到那个阶段,团队管理面临分水岭。客户给的需求和客户进来的速度已经快超过我们的产能,所以如果不解决人的问题就会做不完。这时只能把人进行分工,因为如果要求一个人什么都干,当时是好的,但长期来说不太现实,而一旦把人进行分工,自然就需要更多的人去解决痛点。有可能快一点这个时间点就是第三年,慢一点就是现在。

通常来说,1个人的管理半径是5-8人,当团队是50人时,中间最多就是一层team leader,沟通起来还是挺快的;当人数超过50时,就很难直接管理了,中间肯定会设置1-2层;当人数超过100甚至200时,管理难度会再次提高。当时我们在香港组建全球团队,但是在香港几乎找不到管理过500人研发团队的人才;而国内则到处都是,别说500人,5000人的都有一大堆,就像我们的CTO原来在美图,之前管理几百人的团队。

36氪:什么时间点开始从香港走向全球的?

Teddy:组织架构的改变永远都是基于两个原因。一是内部情况,我们在当地招不到人才了,或者说更好的地方可以招到更好的人才,我们就会去那个地方开办公室。

二是外部情况,如果当地有市场,而且客户也需要我们在当地时区去support他们,我们就会在当地去组建团队。全球化有一个很不一样的地方在于每个地区在法律、文化各方面的要求都是不一样的,所以组建本土销售团队是很重要的,我们需要用当地人的理解方式去沟通。举例来说,哪怕是英语,很多人不理解美式英语跟英式英语是不一样的,我们的文档都要用美式英语来写,因为我们的客户主要在美国。如果写英式英语也没问题,但是需要明确都是英式英语,不能一个文案写出来一半是美式英语,一半是英式英语,更别说加拿大英语等。

36氪:当时AfterShip为什么会首先落地北美?

Teddy:刚才有说过包括北美市场在内的欧洲、东南亚、日本等,大家对于SaaS的付费习惯都已经相对成熟了,我觉得这几个地方都可以去做。

36氪: AfterShip没有去做中国市场?

Teddy:因为我们服务的群体主要是电商品牌,你可以回想十年前主流的手机品牌、包包品牌和电器品牌,他们从哪里来?主要在韩国、日本、欧洲和美国。现在中国已经有了很多品牌,但是10年前如果我们从中国市场开始做,那一定是做不起来的。

36氪:AfterShip的客户在区域上的构成是怎样的?

Teddy:北美客户超过一半,其次是欧洲(含英国),剩下的在澳大利亚、新加坡、日本、韩国等。

36氪:咱们是如何与本土企业竞争的?最大的挑战是什么?

Teddy:AfterShip作为后来者,开始不熟悉当地的市场,在面对本土企业竞争时,当时最大的难点是怎么赢得客户的信任,这只能通过时间去解决。别人跟了那个客户一年?没关系,从今天开始算,我多等两年,然后去超过他,经过一定时间的累加,我们总会拿下一部分客户的。

第二就是产研,客户提出的需求,竞争对手可能需要排期,也可能因为没有人才所以不知道怎么去做,就算能做,可能收费也比较贵。海外的薪水各方面会比中国高,所以从成本角度来说,我们有一定优势。不是说AfterShip给的薪水比美国工程师低,而是同样薪水的中国工程师比海外产出更高,ROI更高。

第三就是其实很多的竞争对手,有一半以上都是我们的客户,我们是对方底层技术提供商之一,对方是我们的渠道之一。举个例子,我们的核心业务是查包裹,平台上有1000个物流商,对方自己可能对接了50家,剩下950家用我们的,我服务的客户群体在北美,对方可能是在西班牙。

36氪:AfterShip现在有多少客户?

Teddy:付费客户有14,000多家,但是服务的总商家数量超过10万家,因为部分服务是免费的。

36氪:AfterShip的ARR是多少?

Teddy:这个数据没有对外公布,但是近两年的增长都超过100%。

36氪:AfterShip的企业文化是什么?作为CEO您现在最大的烦恼是什么?

Teddy:文化本身是什么并不是重点,重点是招进来的人,是不是符合内部价值观。举例来说,我们有个价值观是客户成功,那怎么让客户成功呢?其中一个就是极客文化,要把产品做到极致,但是什么叫极致?什么叫好?每个人的标准是不同的。怎么能拉齐团队的认知、认可并喜欢这个标准是最难的。

所以挑战就在于,如何能招到合适的人,技术、技巧都是可以学的,但是文化这个东西没有对错,也是没办法改的。100个不同的文化,每家公司算下来有100个不同的组合,你想想要找到一个合适的人得多难?还有那个人,TA得愿意加入到你公司来。

谈AfterShip的人才策略:需要的人才在哪里,就去哪里招
36氪:刚才您提到2018年回来组建团队时,感觉大陆的B2B人才没有想象的多,是哪些点让您得出了这个结论?

Teddy:当时从候选人身上明显感受到大家对B2B的认知差。候选人会问我公司有多少个客户,当时我的回答是几万个;于是对方反问我说几万用户的话,我们怎么活下来呢?因为大陆随便一个公司都有几百万几千万用户;候选人还会关注我们准备什么时候上市,我的回答是没有五年十年不考虑;于是候选人就反馈说只考虑那些两三年内上市的公司。

从过往(海外)两三年的数据表现来看,一家B2B公司从成立到上市基本上要超过10年,而B2C公司可能只要3-5年。就刚才招聘问的两个问题来说,我就没办法跟对方继续沟通下去了,因为对方不知道B2B的场景,这和对方想的不一样,他可能以为就是换一个公司对象而已,其实里面有很多细节,但是对方会分不出来,比如什么叫客户,什么叫用户。这是ToB跟ToC很大的差异。此外,各个环节也是有很大差异的,比如语言,举例来说,你会发现在大陆找一个很优秀工程师是非常容易的,但是一旦把英语这个门槛放进去,我们先不说要说英语口语的,只是写跟看英语的话,可能就会Pass掉一半。

所以从市场上来讲,原来我以为是有的东西,其实是没有的,我以为对方知道的,原来对方是不知道的,这是当我回去组建团队时挺大的感受。

36氪:后来,AfterShip形成了怎样的招人策略?为什么?

Teddy:AfterShip的strategy(策略)就是我需要的人才在哪里,我就去哪里招,例如我们在美国销售,如果需要扩大客户,我就会去美国招人;初期的第一个目标是要做好产品,所以要找到最优秀的工程师,于是就需要在中国组建产研团队;我需要做一个24小时客服,且对方要懂英语,还要懂技术,印度正好是这样的人才聚集地,于是我就去印度建立客服中心。

招人的事情与公司的价值观和所在的赛道相关,比如你能不能接受这时候给你的同事发个邮件,他隔天才能回你?因为全球化业务,如果不能接受这种时间差,就意味着必须要把团队放在一起,那时候你会想,如果放在一起,我要放到哪里去?这是不同的方向。如果founder没想清楚这一部分,就会挺痛苦的。

36氪:如何解决全球化招聘的问题,会用到Deel这样的工具吗,或是外包公司?

Teddy:在不同阶段是不一样的。中国、印度和美国,都是我自己去做招聘的,当时2018年那一年多,我每天早上7点多去深圳,晚上8点多回来,就这样慢慢从没有人到20多人到100多人之后,才放手给本地团队继续做招聘。

招聘特别重要,所以我们坚持自己设定人才标准和自己面试,除了猎头外,我们没有用过任何外包,但是会用Deel这类工具去发薪水、发奖金,来降低成本(无需在当地成立子公司)和满足当地合规要求。

36氪:您认为这种双城管理的模式在当下疫情的背景下是可复制的吗?

Teddy:现在香港回内地困难,但是海外已经开放了,比如新加坡去美国就完全没问题。另外,放到同一背景下,其实大家都是基于同一个困难点去做事情,这反而是好的事情。如今全球travel成本很高,很多线下场景都不能实现,但大家的境况都是一样的;过去两年里我们都是用Zoom来组建团队,线上沟通虽然招错人的几率比线下高,但是相应的效率也会更高。

36氪:在线上招聘这种方式上,AfterShip踩过哪些坑?

Teddy:第一个问题是我们招人时有条红线,就是在文化上不能出问题,而这个事情很难通过线上的方式去判断,面试通常都是一小时,或者三个人加起来时三小时,三小时线上沟通和三小时线下沟通可能至少会砍掉一半效果,所以判断起来准确率自然会弱。过去一年我们的招聘成功率和前2-3年比并没有那么好,这里说的成功是指找到合适的人,这个人是否能真的发挥价值。人才永远都是对的,只是我们没有把合适的人放在合适的地方去而已。

第二个问题就是招进来要帮助对方尽快融入团队,比如培训和传播公司文化,但远程沟通因为缺少互动,所以融入速度也会缓慢很多,效果也是有distinct(差异)的。正常线下情况的话,我们上班两周后就很熟了,下班还可以一起去打球看电影;但是线上的话,除非跟对方有项目交集,否则可能也不知道对方就是同事。所以这是两个比较大的问题,最终结果就是我们很容易判断错误,招到没有那么合适的人。

36氪:你觉得错配的地方在哪里呢?

Teddy:一个是沟通响应时效的问题,比如说如果在办公室,我可以直接到工位找你face to face(面对面)解决,但是远程的话,如果发邮件给对方,也不是马上就能得到回复的,每个环节一环扣一环,整体响应时间就变长了,结果就会差很多。二是在文化方面,比如我们说极客文化、对产品的要求等,双方的标准可能是不一样的。

36氪:目前AfterShip团队有多少人,海内外占比如何?

Teddy:目前全球近500人,70%来自中国,30%是海外。这个比例不能代表什么,只是看企业当阶段的需求,如果需要解决产研能力,自然就会招国内的人,如果要解决海外市场的需求,则会选择在当地招。

36氪:怎么解决全球化团队一起开会的问题?

Teddy:AfterShip在香港刚成立时,是international的团队(20个人来自14个不同的国家),但大都在香港工作。香港比较国际化,很多人希望来香港找工作,但是没有公司愿意给他们弄签证,我们是小公司,只要对方愿意过来,且符合我们的价值观和对能力的需求,我们是愿意帮忙去做(签证)这个事情的。

后来,我们开始招一些远程的工程师,确实会碰到你说的时差场景,大家总是很难凑到一起开会,久而久之我们就发现人太分散是有问题的,于是就开始把人集中起来,比如产研团队放在深圳,support放在印度,销售可能就全都放在美国。这是一个循序渐进的过程,不是从第一天开始就在全球十多个地方招人,那样也是管不过来的。另外,我们在招聘的时候,也会跟候选人确认是否愿意晚上开会,如果不愿意就不考虑了;但是我们也看时区,团队之间的时区最好不超过4个小时,因为这样至少大家有一半的时间是overlap重复的,像现在香港和欧洲的时差是8小时,对方早上8点,我们下午2点多,这个已经是极限了。当然,城市多了也有好处,因为每个地方都有人去解决问题。现在,AfterShip的团队已经发展到来不同国家的10多个城市。

谈全球化的经验:慢慢来,会比较快
36氪:对中国公司而言,什么时候出海会是好的时间点?

Teddy:如果没有危机你怎么可能跑出来?在下雨天超车比晴天超车更容易,因为别人会犯错。很多人做企业时经常会想怎么比别人做的更快,我的DNA优先条件是反过来的,会去想怎么做才能减少风险,怎么才能让盖的那个楼不倒下来。这个事情没有好坏对错,只是不同的选择,但是这个事情第一天定下来后会影响整个组织架构后面的事情。

我相信的未来就是每个人都做好自己的板块,只有一家是做不成生态的,SaaS行业需要有更多人参与进去。我们做的产品都是标准化,必须要有其他人在其他领域中好好服务这个商家,否则企业会走自研的道路,我们的SaaS工具也就用不起来了。当市场上越来越多专业的SaaS工具为商家解决它的痛点,第一商家就愿意付费,这样饼就做大了;第二商家也能专注做好自己的核心业务,这样行业才会好起来。

但我看到海外市场这部分挺空白的,很多地方都有机会,只是没有人去做,美国公司不是不想做,只是活的太好了,他们觉得没有必要去做。相反,国内现在挺难做,所以可能会是一个好的(出海/全球化)时间点。

36氪:如何在海外做品牌营销?

Teddy:在任何事情上,我们都必须先证明自己某一方面是最好的。如果要成为全球最好的公司是很难的,这需要很多时间,但我们能否先成为某一个行业中某个领域里最好的?比如南山区里面前台服务做的最好的。当时AfterShip很难成为整个查包裹领域中最好的公司,但在Shopify渠道里,使用我们产品的商家数是最多的,如果使用数量不是最多的,那在搜索排名时,我们能否永远是第一位?我们总有个地方是能成为第一的,哪怕是在客户满意度上,别人是4.9分,我们能做到5分(满分)。

在品牌营销方面,海外确实做的非常好,说实话,我们其实也在跟他们学习,我们以为自己工程能力很强,结果他们改了一个PPT,讲了一个marketing的内容,看上去好像就比我们更厉害。

36氪:您认为采购公关服务和竞价排名的必要性有多强?

Teddy:我认为还是有必要的。小时候读书,有个老师跟我们说:“不管你是个多么聪明的人,如果没办法让别人知道你这么聪明的话,也是没用的,跟笨蛋一样”。我们不仅要能力强,还要懂得去包装,怎么去跟客户介绍产品的价值。我们看到很多产品写了一大堆功能,但客户其实不在乎背后用的是什么功能,他们在乎这个钱花出去后能够省下多少成本,或者能增加多少销售。这和招人是一样的,不在乎薪水是多少钱,而在乎薪水背后能够贡献多大的价值。

36氪:您怎么评价AfterShip在全球化过程中的得与失?

Teddy:如果重来一次,我觉得还是慢一点比较好。现在回头来看,还是觉得前面两年团队扩张得快了,还有就是希望能把一个地方做好之后,再做第二个地方,再做第三个地方。不管是招人还是市场,都希望能让团队更专注一些。

36氪:这个点跟大陆的情况相差还蛮大的,这边都是求快。

Teddy:其实我们也想快,但拿开车来类比的话,前面开得很快,后面转一个弯,结果就车毁人亡了,你还会开这么快吗?肯定不会了对吧?虽然2021年比2020年,我们的增长超过一倍,但如果我们能再慢一点,哪怕增长只有90%,但是招的人更合适的话,公司今年的增长可能会更快。

36氪:这是个通用的经验,还是更适合AfterShip?

Teddy:有些行业是有时间窗口的,在那个时候不快速拿下(市场)可能就会错过,尤其是B2C的市场,本质上是winner takes all(赢家通吃),B2B的场景可能就不太合适,企业服务SaaS是本质上做10年、20年、30年,其中一年做慢一点,你觉得有什么问题呢?我觉得关系不会很大。问题是有没有把事情做对、做好,后面还有几十年的时间把它改好,就像盖楼一样,不是比快、比高,这个后面可以慢慢比,最终比对方高就好了。

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